Manager là gì? 4 tố chất cần có của một Manager

manager-la-gi-1

“Manager là người không nên gò bó mình quá nhiều vào các dòng code. Hãy để ý nhiều hơn vào quy trình hoạt động của team và tìm hiểu làm sao để các thành viên trong team có thể làm việc với nhau tốt nhất.”

Đọc bài phỏng vấn của ITviec với anh Nguyễn Minh Thắng – General Manager của Open Digital và anh Lê Trường Vĩnh Phú – Country Manager của Knorex Việt Nam để nghe anh chia sẻ về:

  • Công việc thường ngày của một Manager là gì?
  • Những tố chất nào là quan trọng nhất để trở thành Manager?
  • Lời khuyên anh dành cho các bạn muốn trở thành Manager trong tương lai.

Xem thêm việc làm Manager trên ITviec

Tiểu sử:

Minh Thắng: Sau khi du học tại Đại học Quốc gia Singapore, anh Thắng ở lại Singapore làm việc ở NCS Group với vai trò System Analyst trong 1 năm rưỡi. Sau đó, anh làm ở CrimsonLogic với chức vụ System Analyst trong gần 3 năm tiếp theo.

Năm 2008, anh về Việt Nam làm Project Manager cho Pyramid Consulting rồi thăng tiến lên dần để thành Programs Director trong vòng 6 năm rưỡi. Trong gần 2 năm gần đây, anh cống hiến cho Open Digital với vai trò General Manager.

Vĩnh Phú: Bắt đầu làm Back end Web Developer tại một công ty outsourcing của Pháp khoảng 1,5 năm trước khi tốt nghiệp lớp tài năng đại học Bách Khoa Hồ Chí Minh.

Rời trường đại học năm 2010, anh sang Singapore làm Research Assistant tại đại học NUS (National University of Singapore). Đến năm 2011 thì đầu quân cho Knorex.

Đến tháng 7 năm 2013, anh Phú trở về Việt Nam mở chi nhánh và làm Country Manager của Knorex tại Việt Nam.

Những công việc và trách nhiệm thường ngày của một Manager là gì vậy anh?

Minh Thắng: Cái này tùy vai trò, trách nhiệm của từng loại Manager. Dưới vai trò General Manager, công việc chính của anh là:

1) Kiểm tra công việc của các team, xem có khớp với mục tiêu và chiến lược của công ty không.

2) Xem xét các thang đo đánh giá về chất lượng và hiệu suất công việc của các team nói chung và từng thành viên nói riêng. Đồng thời xem xét các kết quả đo đạc performance. Thành quả tới đâu, còn những hạn chế gì, và anh có thể làm gì để phát triển team cũng như cá nhân, ví dụ như kế hoạch training cho các bạn.

3) Kiểm tra, giám sát và xử lí tình huống. Như lúc anh triển khai quy định về việc làm thêm giờ (OT), team làm dự án Java của anh đã làm thêm giờ trong 3 ngày vì trễ tiến độ dự án do team đánh giá thấp dự án, và team đề nghị tính OT.

Nhưng anh thấy nếu tính OT cho họ sẽ không công bằng với team mà cũng làm thêm giờ nhưng là do khách hàng thay đổi requirement. Cuối cùng, anh giải quyết bằng cách tính ngày nghỉ bù cho team đó.

Anh Thành Phan – Head of R&D Atlassian Việt NamMột manager tốt biết rằng giải quyết vấn đề con người hoàn toàn khác giải quyết vấn đề viết code. Bạn phải bớt cứng nhắc và linh động hơn.

Anh có thể kể lại những con đường anh đã trải qua để trở thành một Manager?

Minh Thắng: Để trở thành General Manager, anh cũng may mắn đi qua đa số những vị trí chính của một công ty phát triển phần mềm. Khởi điểm là Java Developer, sau đó anh làm Team Leader, Project Manager, Program Manager, Production Director.

Do từng trải nghiệm qua nhiều vị trí thấp hơn nên anh hiểu được bản chất công việc của từng vị trí đó, biết được những rủi ro tiềm tàng và các lỗi thường xảy ra trong quá trình hoạt động nhóm giữa Developer, Project Manager, Business Analyst… để đưa ra biện pháp ngăn chặn, giảm thiểu tối đa rủi ro.

Ví dụ anh biết sai lầm thường gặp của Project Manager (PM) là đôi khi họ tin tưởng vào dự án team mình nhiều quá.

Khi anh mới trở thành PM, anh từng trải qua một *kinh nghiệm xương máu*. Trong một dự án cho khách hàng của Sing, bạn Developer trong team anh nói rằng thứ hai tuần sau có thể giao sản phẩm cho khách hàng và anh tin tưởng bạn đó.

Nhưng đến trưa thứ hai các bạn vẫn chưa thể chạy thử cho anh xem. Lý do là khách hàng phản hồi vào giai đoạn cuối và các bạn Developer không lường trước được, dẫn đến không hoàn thành dự án đúng hạn.

Lúc đó anh rút ra kinh nghiệm là: trước khi làm dự án, phải phân tích khả năng team, môi trường dự án, yếu tố rủi ro, và theo dõi tiến độ thường xuyên. Từ đó mới kết luận là dự án team mình có ổn hay không.

Anh Phan Duy Khánh – Project Manager của Studio 60: Quản lý rủi ro không chỉ là kỹ năng cần thiết của PM, mà còn là của Developer nữa.

Hiện tại anh vẫn truyền bài học này đến mọi bạn PM trong các lớp training hoặc là coaching trực tiếp trên dự án, hoặc là khi review dự án, anh nêu bài học này ra để các bạn PM suy ngẫm và ứng dụng trong công việc.

manager-la-gi-3

Anh Thắng đứng thứ 3 từ trái sang

Lời khuyên anh dành cho các bạn muốn trở thành Manager là gì ạ?

Minh Thắng: Trong quá trình phát triển bản thân mình thì có một số thứ anh hay làm và anh nghĩ là nó đã giúp anh rất nhiều trong việc trở thành anh của ngày hôm nay.

1) Anh hay quan sát mọi thứ xung quanh và học hỏi từ khi anh là Java Developer.

Học hỏi ở đây không chỉ về kỹ thuật mà còn là quan sát các bạn trong team mình có gì hay về cách suy nghĩ, cách giải quyết vấn đề, về tư duy của họ thì anh học. Và anh tìm hiểu thêm vai trò, trách nhiệm của các bạn khác trong team để phối hợp tốt hơn.

2) Anh có một hình mẫu PM lý tưởng là chị là Direct Manager của anh ở Singapore. Anh thấy cách làm việc của chị ấy rất hiệu quả và được lòng người nên anh học về phong cách quản lý, cách tiếp nhận – giải quyết vấn đề, cách giao tiếp với team. Trong quá trình học, có những thứ không phù hợp với cá tính của anh thì anh điều chỉnh.

3) Khi muốn thăng tiến lên vị trí cao hơn, anh tìm hiểu vai trò trách nhiệm của vị trí đó là gì và nó cần có những kỹ năng gì. Sau đó anh tự học và xung phong nhận việc liên quan đến kỹ năng đó để tự rèn luyện.

Khi có cơ hội nói chuyện với cấp trên, anh chứng minh khả năng của mình bằng việc kể ra những thành quả đạt được. Cấp trên có cơ sở tin tưởng và giao việc cho anh.

Điểm quan trọng nhất của 3 điều nói trên là em phải nỗ lực hàng ngày và em phải chấp nhận đau thương, trải qua nhiều khó khăn, thất bại, bởi vì NO PAIN NO GAIN.

Vĩnh Phú: Đầu tiên, bạn nên bắt đầu sớm. Nếu là sinh viên bắt đầu đi làm ngay khi còn trong trường đại học. Bạn vừa có được một vài năm kinh nghiệm trước mọi người lại được tích luỹ những kiến thức lập trình thực tế.

Thứ hai, hiểu được đam mê và thứ mình muốn đạt được. Không cần phải cao siêu, ví dụ: bạn muốn trở thành Developer giỏi, bạn muốn đi du học, bạn muốn tích luỹ được 1 tỷ trong vòng 5 năm,…Từ đó lên kế hoạch từng bước thực hiện.

Đọc ngay bài viết Làm sao để trở thành Developer giỏi?

Thứ ba là giao tiếp thường xuyên với bạn bè, đồng nghiệp. Developer ở Việt Nam không chỉ yếu tiếng Anh mà còn ít chịu khó giao tiếp và hay giấu điểm yếu.

Anh cũng vậy và phải mất một thời gian cố gắng anh mới cải thiện được khả năng giao tiếp của mình.

“Ngoài ra, bạn hãy tập thói quen nhìn nhận điểm mạnh ở người khác, vì chúng ta thường giỏi phê bình hơn ghi nhận. Tập khách quan đánh giá bản thân mình, nhất là điểm yếu, vì chúng ta không giỏi trong việc tự phê bình. Đó là kỹ năng quan sát và nhận định cần thiết mà một Manager tương lai cần có.”

Một thử thách mà anh đã trải qua khi làm Manager là gì?

Minh Thắng: Anh nghĩ thử thách lớn nhất là áp lực công việc. Cách đây khoảng một năm, anh làm PM của một dự án lớn cho thị trường Mỹ mà trong cả tháng anh phải làm việc mà OT cực kì nhiều, hi sinh cả cuộc sống cá nhân, và cuộc sống gia đình.

Dự án đó rất gấp và bản thân dự án lại có nhiều khó khăn cần giải quyết. Anh thường xuyên làm đến 3-4 giờ sáng mới về nhà.

Có nhiều bữa anh ngại về trễ bấm chuông phiền mọi người nên anh ngủ ngoài đường, rồi buổi sáng chạy về thay đồ rồi lại đi làm, khoảng 9-10 giờ có mặt tại công ty.

Thư giãn với video: Developer chọn ai giữa vợ và code?

Trải qua những thử thách này, anh dần học cách sắp xếp thứ tự công việc hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng khoa học hơn. Những việc quan trọng và gấp thì làm trước. Những dự án phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty cũng làm trước.

Anh Nguyễn Sĩ Hoàng – Managing Director của Balance Internet Vietnam: 1 PM cần giỏi những kỹ năng quản lý công việc & thời gian, lập kế hoạch cũng như kỹ năng giao tiếp, chia đúng người đúng việc.

Ngoài ra, trước khi làm những công việc ngoài phạm vi của mình, thay vì đặt câu hỏi “mình được lợi gì từ những đóng góp thêm này” như nhiều bạn khác, thì anh hỏi mình là “làm cái này thì nó có phù hợp với định hướng nghề nghiệp của mình không, có giúp mình phát triển không?

Nếu tin rằng công việc này giúp phát triển định hướng nghề nghiệp của mình thì anh làm. Theo kinh nghiệm của anh, anh chưa bao giờ đòi hỏi công ty cái gì. Nhưng công ty thường có khen thưởng và thăng tiến cho anh nhiều hơn cái anh nghĩ.

Các đồng nghiệp trong công ty anh Thắng

Các đồng nghiệp trong công ty anh Thắng

Những kỹ năng và tố chất nào là quan trọng nhất đối với một Manager ạ?

Minh Thắng: Anh tin một Manager tốt có những tố chất sau:

1) Chân thành, tôn trọng người khác và công bằng.

Anh ví dụ, một việc thường ngày của anh là cân nhắc xét duyệt OT. Trong trường hợp team yêu cầu OT mà anh cảm thấy không duyệt được vì lí do như anh có kể ví dụ ở đầu bài thì anh giải thích cho team với thái độ chân thành. Không phải chỉ nói không duyệt là xong.

2) Tầm nhìn tốt. Trước tiên anh phải hiểu mục đích của công ty là gì, từ đó mới lên kế hoạch cho team mình hoạt động để hỗ trợ công ty đạt được mục đích đó.

Lúc trước khi anh làm PM ở một công ty outsourcing thì tầm nhìn và sứ mệnh của công ty đó là phải làm khách hàng thỏa mãn, dự án hiệu quả, đem lại lợi nhuận tối đa. Khi đó có một khách hàng đòi thêm yêu cầu mới nhưng không chịu trả thêm tiền. Họ bảo rằng đây là *những thay đổi trong yêu cầu ban đầu* và nó nằm trong thỏa thuận.

Anh biết khách hàng này rất lớn, mang lại nhiều tiềm năng lợi nhuận cho công ty nên để làm khách hàng hài lòng và tăng lợi nhuận lâu dài, anh đã đề nghị là làm thêm những yêu cầu của họ miễn phí. Kết quả là sau dự án đó, công ty anh nhận được thêm năm dự án lớn nữa từ khách hàng này.

3) Khả năng giao tiếp tốt, bao gồm khả năng giải thích và thuyết phục. Giao tiếp tốt nghĩa là em phải truyền đi được một thông điệp rõ ràng và nó phải mang tính thuyết phục, phải phù hợp với đối tượng tiếp nhận.

Ví dụ khi họp về tình hình hoạt động của công ty với nhóm các bạn Developer thì anh không dùng các chữ viết tắt khi nói về các mô hình hoặc là KPI như là CSS (critical success factor). Các bạn Developer sẽ không hiểu và cũng không biết làm sao anh tính được.

Thay vào đó, anh nói những số liệu rất cơ bản. Ví dụ như tình hình sử dụng nhân sự của chúng ta trong năm vừa qua, chúng ta chỉ tận dụng được 50% nguồn nhân lực.

4) Phân tích và giải quyết vấn đề thấu đáo. Ví dụ hàng tháng anh nhận được báo cáo từ các Technical Manager. Thỉnh thoảng báo cáo đó nói là trong tháng vừa qua các bạn Developer đã được training kỹ thuật A và bạn Technical Manager nghĩ là nó có hiệu quả trong dự án nên đề nghị đào tạo sâu hơn kỹ thuật này.

Anh nghĩ là rất khó để biết rằng training đó là hiệu quả cho tương lai, trừ phi có số liệu nói vậy. Nên anh hỏi lại là “dựa trên nền tảng nào mà em bảo hiệu quả?”

Bạn Technical Manager kia trông bối rối, nên anh đã hướng dẫn bạn đó cách đo đạc hiệu quả của việc training: “Hàng tháng, em đo performance của team theo tiêu chí gì? So sánh tiêu chí đó của các tháng, em thấy nó lên/ xuống ra sao?”

Anh từng mắc phải sai lầm nào và anh đã học được gì từ nó?

manager-la-gi-2Minh Thắng: Khi anh làm Product Manager cho một công ty, anh thấy có nhiều điểm yếu và nhiều lỗ hổng nên anh đưa ra một loạt kế hoạch để cải thiện. Do anh sung, anh máu, nên anh triển khai các kế hoạch đó cùng một lượt.

Anh đã không có đủ thời gian và sự hỗ trợ cần thiết từ cấp dưới để cải thiện toàn bộ các kế hoạch. Kết quả là đa số kế hoạch anh đưa ra không đạt hiệu quả như mong đợi.

Nói chung là anh tham làm nhiều thứ, cuối cùng anh không đủ thời gian tập trung cái gì cho đến tận cùng để đạt hiệu quả tối đa như anh muốn.

Anh rút ra bài học là mình không nên ôm đồm nhiều thứ. Khi lập kế hoạch thì cần tập trung vào chất lượng hơn số lượng.

Trong một thời điểm, chỉ nên triển khai  một kế hoạch và theo nó đến tận cùng, đi sâu sát để đảm bảo chất lượng đạt được tối đa.

Vĩnh Phú: Thời gian đầu thành lập Knorex Việt Nam, chỉ cần phỏng vấn được ứng viên có chuyên môn kha khá là anh gửi offer ngay. Lúc đó anh nghĩ sẽ tập trung cải thiện những điểm yếu của họ sau. Anh đã sai.

Kết quả là hiệu suất của team đi xuống, các Manager mất nhiều thời gian. Các ứng viên này không phù hợp với team và sau một thời gian thì họ nghỉ.

Mấu chốt ở đây, anh đã không tự hỏi và trả lời: ĐIỂM MẠNH của các ứng viên này là gì? Tìm người có điểm mạnh bổ sung cho các thành viên khác trong team sẽ đẩy team đi lên.

Điểm mạnh mới chính là thứ Manager cần phải nhìn thấy để ra quyết định tuyển dụng. Còn nhìn vào điểm yếu của từng người và nghĩ về cách giúp họ cải thiện chỉ là thứ yếu.

Bài học của anh: Manager phải build team dựa trên ĐIỂM MẠNH của từng thành viên, chứ không phải tập trung vào khắc phục điểm yếu. Giống như trong X­men: mỗi nhân vật có một khả năng đặc biệt vượt trội bổ sung cho nhau và cùng nhau tạo nên một team hùng mạnh.

Đó là một sự thay đổi lớn trong tư duy quản lý của anh.

Anh Phú (đứng giữa) và các nhân viên Kronex

Anh có gợi ý quyển sách nào dành cho các bạn muốn trở thành Manager?

Để trở thành Manager, anh khuyên các bạn nên đọc và học hai quyển sách sau:

Bạn có đang định hướng sẽ trở thành Manager trong tương lai? Bạn có gặp khó khăn gì trên con đường này? Hãy cùng thảo luận với ITviec và các bạn Developer khác tại phần bình luận cuối bài.

Xem thêm việc làm Managerviệc làm Developer tại ITviec.

About the Author:

Product Owner

My business cards say such things as Product Owner. Read more...

error: