Nội dung chính
- Phiên thảo luận – Tầm quan trọng của “Năng suất” và “Gắn kết” trong đội ngũ IT
- Phiên thảo luận – Thách thức và Cơ hội – Những khó khăn trong quá trình nâng cao năng suất đội ngũ IT và cách khắc phục
- Phiên thảo luận – Thách thức và Cơ hội – Bí quyết xây dựng môi trường làm việc lý tưởng và gắn kết đa thế hệ
- Q&A
Vừa qua, ITviec đã thành công tổ chức sự kiện Webinar online đầu tiên với chủ đề “Năng suất và Gắn kết trong Đội ngũ IT- Chìa khóa đi đến thành công cho doanh nghiệp”. Hãy cùng xem lại bản ghi Recording và Transcript sự kiện chi tiết nhé!
Phiên thảo luận – Tầm quan trọng của “Năng suất” và “Gắn kết” trong đội ngũ IT
Chị Ninh Phạm (Host):
Bức tranh ngành CNTT toàn cầu đã chứng kiến những biến đổi to lớn sau đại dịch Covid 2019. Đặc biệt đầu năm 2022 đánh dấu cho giai đoạn cắt giảm nhân sự ồ ạt khi các công ty công nghệ lớn như Tesla hay Byju’s khởi động cho chính sách sa thải nhân viên hàng loạt. Và họ đã cho nghỉ hàng nghìn nhân sự. Đây có lẽ là động thái để cân bằng tình hình kinh doanh sau khi tuyển ồ ạt nhân sự thời kỳ bùng phát đại dịch.
Với làn sóng sa thải nhân viên vẫn đang kéo dài đến năm nay khi đầu năm 2024 ghi nhận gần 100 công ty công nghệ bao gồm Meta, Amazon, Microsoft hay Google đã sa thải tổng cộng khoảng 25.000 nhân viên.
Nằm trong hệ sinh thái công nghệ toàn cầu, các doanh nghiệp công nghệ thông tin tại Việt Nam cũng có những ảnh hưởng nhất định.
Đến đây em xin phép được đặt câu hỏi với 2 anh chị, em xin phép được hỏi chị Vân trước: “Sau dịch COVID 19 và gần đây là sự biến động kinh tế toàn cầu, thì mình có đánh giá như thế nào về xu hướng phát triển của đội ngũ IT công ty mình?“
Chị Đỗ Cẩm Vân:
VPBank là 1 trong những ngân hàng tiên phong trong công nghệ, áp dụng số hóa vào các quy trình kinh doanh. Với chiến lược này, VPBank bắt đầu từ 2014-2015. Với việc đầu tư của VPBank như thành lập các trung tâm Digital Factory để phục vụ cho 1 khối riêng là “Khối Ngân hàng số”.
Khi thời gian đại dịch COVID-19 đến, VPBank đã có sẵn các sản phẩm số hóa để có thể đáp ứng được cho nhu cầu của khách hàng trong giai đoạn này. Đây có thể nói là 1 định hướng vô cùng đúng đắn của VPBank và kịp thời trong giai đoạn COVID.
Mặc dù là có những khó khăn chung nhưng mà nguồn lực IT của VPBank luôn được tăng đầu tư để tăng cường các sản phẩm công nghệ phục vụ trong nội bộ ngân hàng, cũng như mang đến các dịch vụ cho khách hàng.
Ở đây có những giai đoạn tăng trưởng của Khách hàng tại VPBank lên đến 35-40%. Và đúng đấy là những giai đoạn khó khăn nhưng việc tăng trưởng vẫn được đáp ứng với hệ thống công nghệ của VPBank. Chính vì thế mà không bị cắt giảm như những công ty khác và vẫn tiếp tục tăng.
Đối với công nghệ của VPBank, công nghệ thông tin luôn gắn liền với chiến lược kinh doanh. Đương nhiên chúng tôi cũng có những điều chỉnh nhỏ trong quá trình vận hành công nghệ để đáp ứng với tình hình chung và tình hình kinh doanh của ngân hàng. Nhưng đội ngũ của VPBank luôn chia ra theo 2 mục tiêu là “Run the Bank” và “Change the Bank” để đảm bảo các sản phẩm dịch vụ CNTT của VPBank ổn định và an toàn đến cho khách hàng.”
Anh Nguyễn Công Chỉnh:
Đầu tiên mình xin chia sẻ góc nhìn chung của thị trường, sau đó sẽ là góc nhìn của bản thân mình.
Có thể thấy là sau đại dịch, cũng giống như cách đặt vấn đề của Ninh vừa rồi, thì sẽ dẫn đến 1 làn sóng của thế giới.
Góc nhìn của Users: Theo mình đánh giá, sau đại dịch, ở một góc nhìn nào đó thì đây là phép thử lớn đòi hỏi chúng ta biết được là thế giới sẽ thay đổi như thế nào. Và chúng ta đang sẵn sàng cho việc thích ứng trong giai đoạn mới như thế nào. Và điều này có ảnh hưởng rất lớn đến ngành IT nói riêng và toàn bộ thị trường nói chung. Về mặt thị trường, thị trường trong nước đương nhiên là bị ảnh hưởng, nước nào cũng thế thôi, khi đại dịch xảy ra, chúng ta không còn cái bình thường nữa, thì chúng ta sẽ phát sinh ra các vấn đề mới. Bản chất các khách hàng chúng ta cũng chưa thể chuyển dịch ngay được, nó sẽ ảnh hưởng đầu tiên là tiêu cực đến chúng ta trước: việc thì bị cắt, bị giảm. Đương nhiên với công ty như của mình thì cũng bị ảnh hưởng.
Ở bên Nhật nơi mà mình đang phụ trách thì thị trường còn sinh ra 1 việc mới nữa là ngoài việc bị cắt giảm (người Nhật thì cũng có thể nói là khá già, cách làm truyền thống nhiều, các công ty già nhiều) thì sau đại dịch, người Nhật bản chất là cũng thay đổi, cách làm cũng thay đổi. Trong dịch thì bị ảnh hưởng cắt giảm, sau dịch thì các công ty Nhật cũng chuyển mình tích cực hơn như VPBank trước có nói, họ số hóa, họ không làm truyền thống nhiều nữa, online nhiều hơn, cách giao việc cũng khác hơn. Thì sẽ phát sinh 1 vấn đề mới, đó là bản thân các công ty Outsourcing như bọn mình, công ty Việt Nam, công ty khác ở Nhật chịu sức cạnh tranh của 1 lực lượng lớn các lao động bản địa. Họ chấp nhận giảm thiểu các thu nhập cũng như cắt giảm các chi phí với những hình thức khác nhau, VD như đội ngũ Freelancer tăng lên, họ không còn làm việc như cũ nữa. Bản thân họ cũng không thể tìm được người mới, họ sẵn sàng ra đi thì cũng ảnh hưởng đến các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp chủ như mình.
Còn nói đến CMC Japan và CMC Global có bị ảnh hưởng không thì cũng phải thẳng thắn là có bị ảnh hưởng. Bọn mình cũng bị ảnh hưởng rất nhiều, rất nhiều bạn mất việc, nhưng mà giống như các doanh nghiệp khác thì CMC Global cũng là 1 trong những doanh nghiệp rất nhanh chóng thích ứng với môi trường đấy, switch ngay cái mode làm việc, trang bị những cái mà hệ thống yêu cầu để có thể làm việc từ xa để đáp ứng được với môi trường mới.”
Chị Ninh Phạm (Host):
Em xin cảm ơn sự chia sẻ của 2 Diễn giả
Phiên thảo luận – Thách thức và Cơ hội – Những khó khăn trong quá trình nâng cao năng suất đội ngũ IT và cách khắc phục
Khó khăn của doanh nghiệp trước biến động thị trường và cách khắc phục
Chị Ninh Phạm (Host):
Và em thấy, “Năng suất” và việc “Gắn kết đội ngũ” là 2 yếu tố luôn được ưu tiên hàng đầu trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Và đây là cũng là chủ đề chính trong Webinar ngày hôm nay: “Năng suất và Gắn kết trong đội ngũ IT – Chìa khóa đi đến thành công cho doanh nghiệp”.
Thưa anh chị, trong bối cảnh làn sóng sa thải vẫn chưa có dấu hiệu dừng lại, chắc chắn các doanh nghiệp có không ít những khó khăn, thách thức.
Em xin phép được hỏi anh Chỉnh: Không biết là anh Chỉnh có thể chia sẻ với khán giả về thách thức lớn nhất mà CMC Japan đã đối mặt khi đứng trước những biến động của thị trường như vậy và khó khăn đó liên quan đến 2 chỉ số “Năng suất” và “Gắn kết” trong đội ngũ IT như thế nào?
Anh Nguyễn Công Chỉnh:
Mình trả lời thẳng vào câu hỏi của Ninh.
Đầu tiên là bàn đến việc yêu cầu năng suất như thế nào. Cái này ai cũng biết là đòi hỏi thị trường khác hẳn rồi, những yêu cầu của thị trường khắt khe hơn nhiều và đặc biệt sau đại dịch thì chúng ta cũng nhận ra rõ một bài toán đó là: chúng ta phải chuyển mình thật nhiều, và người ta đòi hỏi 1 thứ năng suất mà bọn mình hay nói là: Thị trường bây giờ khắt khe đến mức là không còn chỗ để chúng ta xin lỗi nữa. Người ta đòi hỏi ở đây, năng suất không chỉ có là làm nhanh làm nhiều, mà phải vừa nhanh vừa nhiều mà phải chất lượng nữa. Ở đây chất lượng đòi hỏi đến mức không thể có cơ hội xin lỗi và sửa sai.
Nói như vậy thì các bạn cũng phải hiểu theo nghĩa đen là: “Bình thường trong công việc em vẫn làm sai, vẫn xin lỗi được mà? Khách hàng vẫn cho…” Nhưng mà, công việc cụ thể thì vẫn có thể như vậy, nhưng tổng quan chung thị trường đòi hỏi 1 cách khắt khe hơn như ở trên.
Thứ 2, song song đó là 1 chiều ngược lại tiêu cực hơn, đó là sau đại dịch, nền kinh tế bị ảnh hưởng, nền công nghiệp ảnh hưởng nhiều cũng như nền chính trị thế giới nữa. Điều này dẫn đến việc cấu trúc công việc cũng như lượng việc có sự biến động nhiều. Đối với công ty Outsourcing của bọn mình, thì bản thận sự vận động, xoay chuyển, nhu cầu của xã hội rất nhanh như vậy cũng impact đến bọn mình. Nhiều khi ảnh hưởng thẳng đến bọn mình luôn. VD như hôm nay vẫn đang làm rất ngon, nhưng ngày mai công nghệ cũ thay đổi hoàn toàn, khách hàng cũng phải thay đổi ngay. Bọn mình phải đối mặt với việc là giải quyết làm sao cho hàng chục, hàng trăm nhân sự không còn phù hợp nữa. Thì đấy là 1 thách thức rất là lớn, đặc biệt là trong bối cảnh tốc độ thay đổi của kỹ thuật nhanh chóng mặt, nhưng sự thích nghi của các nhân sự IT chưa chắc đã đáp ứng được cái tốc độ đó.
Đấy là những thách thức ảnh hưởng trực tiếp đến bọn mình.
Đương nhiên là cũng ảnh hưởng đến gắn kết nữa. Vì sao? Đơn giản thôi. Khi mà buộc lòng chúng tôi, giống như trên thế giới, tất nhiên là mình không sa thải ồ ạt, nhưng mà công ty vẫn buộc phải đưa ra những quyết định đau lòng như vậy. Rồi trong quá trình làm, việc thì ít, năng suất thì kém, sẽ sinh ra những vấn đề khác. Rồi làm tính chất công việc của các bạn và khách hàng ngồi xa nhau, không phải lúc nào cũng gặp nhau được nữa thì cái ảnh hưởng, cái mô hình và tính chất công việc mới nó sẽ ảnh hưởng đến gắn kết của doanh nghiệp. Tất nhiên chút nữa là mình sẽ chia sẻ thêm là có cả ảnh hưởng tích cực và tiêu cực, chủ động và bị động.
Chị Ninh Phạm (Host):
Không biết với chị Vân thì chị thấy thế nào ạ? Chị có bổ sung thêm những điểm khác biệt nào mà trong mảng phát triển Dịch vụ ứng dụng của Ngân hàng, cụ thể ở đây là VPBank để khán giả có những cái nhìn đa chiều hơn được không ạ?
Chị Đỗ Cẩm Vân:
Bên phía mình thì hơi khác một chút so với bên các công ty Outsourcing. Về ngân hàng thì bên mình cũng có các hệ thống In-house và vận hành trực tiếp các hệ thống hãng cung cấp. Bên phía VPBank, năng suất sẽ là một phần hệ quả/kết quả của gắn kết. Để nói về gắn kết thì nó sẽ được đi từ 2 hướng.
Đầu tiên là từ phía VPBank, là doanh nghiệp làm gì để gắn kết nhân viên? Thì VPBank cần phải tạo nên những môi trường làm việc tích cực hoặc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, có các chương trình giữ chân nhân tài, hoặc là các chương trình ghi nhận thành tích và khen thưởng kịp thời. Thì đấy là cách VPBank gắn kết nhân viên.
Và ngược lại thì nhân viên cũng phải gắn kết với tổ chức. Thì nhân viên gắn kết với tổ chức từ những điều như là cách làm để làm sao hiệu quả hơn, tích cực hơn, ra sản phẩm nhanh hơn và có các achievement cụ thể và được ghi nhận. Ghi nhận ở đây là mình tác động trực tiếp đến business và ra được kết quả kinh doanh hiệu quả luôn, nhìn được ra số luôn. Thì đó là những thứ mà VPBank đang làm
Thách thức ở đây cũng đúng là thách thức từ 2 chiều. Thách thức ở phía VPBank đã giải quyết được như thế rồi, tuy nhiên là ở tại khối Công nghệ của VPBank cũng có những thay đổi mà để áp dụng được là:
– Những công nghệ mới trong vận hành và áp dụng cho business như OpenAPI, Microservices, RPA,…
– Rồi chuyển dịch theo các xu hướng như Cloud để giảm các chi phí vận hành, v.v.
VPBank đã áp dụng theo các xu hướng đó để upgrade kiến thức cho chính nhân viên trong VPBank để họ thấy là họ có những thay đổi về kiến thức và phù hợp với xu hướng chung. Thì đấy là cách mà VPBank gắn kết và việc đó cũng có những hiệu quả tích cực giúp VPBank có những sản phẩm và những kết quả nhất định trong thời gian vừa qua.”
Chị Ninh Phạm (Host):
Em cảm ơn những chia sẻ của chị Vân ạ.
Thách thức từ nhu cầu khắt khe hơn từ thị trường
Chị Ninh Phạm (Host):
Trước xu hướng chuyển dịch của nền kinh tế toàn cầu sau đại dịch Covid-19, các doanh nghiệp phần mềm Việt Nam có cơ hội tiếp cận và bắt tay hợp tác với những khách hàng lớn trên thế giới. Không những vậy, với khách hàng trong nước, các ngành nghề mũi nhọn như tài chính ngân hàng cũng chứng kiến sự phát triển thần tốc với sự ra đời ngày càng nhiều những tiện ích ứng dụng đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng của hàng triệu khách hàng. Điều này đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp sẽ phải chinh phục những khách hàng trong và ngoài nước “khó tính” hơn với những hệ thống lập trình có độ khó về logic (kiến trúc giải pháp) cao hơn với số lượng người dùng lớn hơn, yêu cầu chất lượng nghiệp vụ phức tạp hơn, yêu cầu trình độ nhân sự cao hơn.
Theo anh chi, đây có phải là những thách thức lớn ảnh hưởng tới năng suất hay là tốc độ phát triển của các dự án phần mềm hay không? Và doanh nghiệp của anh chị có đang đối diện với điều này hay không?
Chị Đỗ Cẩm Vân:
Đúng, đây cũng là 1 thách thức với bên phía VPBank trong các dự án về công nghệ. Trước đại dịch COVID-19 hoặc ở giai đoạn trước thì khách hàng đến quầy là chính. Thế nên khách hàng đến quầy thì lúc đấy người sử dụng hệ thống là nhân viên, chứ không phải là khách hàng. Sau khi mình dịch chuyển số hóa hoặc các sản phẩm online, thì bây giờ là khách hàng sử dụng dịch vụ trực tiếp của ngân hàng. Thì việc đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng hay là các tiện ích cho khách hàng, mà bọn mình hay gọi là các chỉ số về CX tức là mức hộ hài lòng của khách hàng, thì đấy là 1 thách thức đối với VPBank.
Ngoài ra, có những chương trình như là thời gian xử lý cạnh tranh giữa các ngân hàng với nhau. VD như cùng 1 sản phẩm như là cho vay hay sản phẩm số hóa, hoặc mở 1 dịch vụ nào đó, thì giữa các ngân hàng có sự cạnh tranh làm sao để giảm thời gian phê duyệt trong nội bộ, đảm bảo phải rất là nhanh. Thì đấy cũng là 1 trong số những thách thức.
Với những thách thức đó thì VPBank đã làm gì để có thể đáp ứng được? Thì các mô hình triển khai sản phẩm, triển khai về software của VPBank cũng có những thay đổi. Trước kia, ở VPBank áp dụng mô hình Hybrid, tức là đối với các phát triển trên hệ thống front-end thay đổi thường xuyên nhiều hơn, thì mình áp dụng mô hình Agile. Nhưng đối với phía Back-end thì mình áp dụng Waterfall. Để 2 bên có thể khớp được với nhau theo từng các cái sprint để có thể deliver được đúng kế hoạch cho khách hàng mà vẫn tối ưu được các đội ngũ ở phía Back-end. Thì đấy là cách mà VPBank áp dụng để vận hành nâng cao năng suất của phát triển.
Chị Ninh Phạm (Host):
Em cảm ơn phần chia sẻ của chị Vân.
Bí quyết truyền lửa cho đội ngũ IT
Chị Ninh Phạm (Host):
Trong bối cảnh suy thoái của nền kinh tế toàn cầu hiện nay thì việc các công ty siết chặt ngân sách là xu hướng tất yếu. Yêu cầu chất lượng nghiệp vụ và tiến độ của dự án hay dịch vụ ứng dụng cao hơn với cùng một ngân sách chi phí. Điều này đã tạo ra áp lực với nhà quản trị để đảm bảo năng suất và chất lượng dự án/dịch vụ ứng dụng.
Trong bối cảnh đó, chất lượng nguồn lực luôn là vấn đề sống còn với một dự án/dịch vụ phần mềm. Trình độ chuyên môn của cá nhân và của team có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và năng suất dự án.
Đến đây em cũng muốn đặt câu hỏi tới anh chị để cùng khán giả làm rõ hơn điều này.
Em xin hỏi anh Chỉnh: Là một nhà quản lý doanh nghiệp nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng, anh Chỉnh làm thế nào để truyền lửa cho đội ngũ viên, từ đó tạo động lực để nâng cao chất lượng nguồn lực trong môi trường kinh doanh?
Anh Nguyễn Công Chỉnh:
Câu hỏi của Ninh khá thú vị. Mình xin trả lời như sau:
Đầu tiên mình xin phép bổ sung một chút về thách thức ở câu trên, về thách thức của bọn mình. Bọn mình là IT Outsource nên là bọn mình hay đùa là bị ảnh hưởng bởi cả cái “Sổ mũi hắt hơi” của khách hàng nữa. Thì dẫn đến một vấn đề là yêu cầu về mặt chất lượng, năng suất, trình độ cao lên. Và yêu cầu của khách hàng cũng ngày càng khắt khe hơn. Từ trước đến giờ có thể là “Tôi cần 1 skill này, cụ thể là Java hay .Net,…” gì đó rất thuần túy. Nhưng bây giờ bài toán khách hàng đưa cho chúng ta nó khác. Họ chỉ nêu ra vấn đề của họ thôi, còn lại đòi hỏi các doanh nghiệp như bọn mình phải tiếp cận như thế nào tới bài toán business đó để tư vấn ngược lại cho họ.
Tức là yêu cầu của khách hàng khắt khe hơn rồi. Hay nói cách khác là đối với 1 công ty Outsourcing thì buộc lòng phải có năng lực tư vấn. Điều này đặt ra 1 vấn đề cho đội ngũ IT là phải nâng cao năng lực của mình lên, không phải chỉ có technical không nữa, mà còn có cả việc là anh hiểu bài toán của khách hàng như thế nào, anh nhận định bài toán và “băm” nó ra sao, sau đó là áp dụng những cái kỹ thuật mình đang có vào như thế nào. Cũng có thể bây giờ không phải chỉ làm những việc chúng ta có thể làm nữa, mà với những mảng mình không làm được, mình phải “mượn tay, mượn lực” của các công ty khác kết hợp để cùng làm với mình. Thì đấy là việc mà cần phải thay đổi.
Thì trong bối cảnh đó, làm sao để truyền lửa cho các bạn? Thì thành thật chia sẻ với các bạn là có rất nhiều anh chị khác giỏi hơn trong việc truyền lửa, còn cách mà mình truyền lửa là mình hay đùa với các bạn là “Anh thích vận hành công ty theo các là “3 cùng”. Nghĩa là, bắt chước cụ Tô Hoài ngày xưa là “Cùng nghĩ, Cùng bàn, Cùng làm”. Mở rộng thêm 2 “Cùng” nữa là “Cùng thành công, Cùng thất bại”. Bởi vì ở trong một thị trường thay đổi biến động cũng như là công nghệ thay đổi nhiều như thế này, không ai biết trước được nó thế nào cả. Và có những công nghệ mới nữa, thì có thể là ngày mai công nghệ này khách hàng áp dụng, tất nhiên là mình có phân tích về xu hướng đấy, nhưng mà cũng có những thứ mình chưa bao giờ làm. Thế thì chả nhẽ không làm thì thôi? Mà không làm thì bây giờ làm gì có việc. Thì buộc lòng phải thử thôi.
Trong một đội ngũ trong doanh nghiệp, cụ thể là doanh nghiệp IT Outsourcing thì các bạn biết là đội ngũ rất là trẻ, ngược lại người trẻ cũng có rất nhiều idea. Cách mà mình đang làm với các bạn là “3 cùng”: Cùng join vào với các bạn ấy, cùng nghĩ, cùng thử. Về cách truyền lửa thì, nếu nói về cách cũ như là “Anh làm như này thì các em phải thế này…” thì với quan điểm cá nhân của mình là đúng không còn đủ nữa rồi. Nhiều khi mình lại thấy là các bạn truyền lại lửa cho mình, là truyền tới lẫn nhau. Mình kết luận ý kiến của mình ở đây là: bây giờ trong đội ngũ của bọn mình sẽ không làm theo hướng là anh bảo gì các em làm đấy nữa, mà truyền lửa bằng cách là mình join vào cùng các bạn, mình là member của các bạn ấy, và các bạn cùng nghĩ với mình, đưa lên bàn những vấn đề để cùng mổ xẻ với nhau và qua đó cùng truyền lửa cho nhau. Đấy là cách mình đang làm.
Chị Ninh Phạm (Host):
Em rất cảm ơn chia sẻ của anh Chỉnh ạ.
Cũng xin được hỏi ý kiến của chị Vân ạ. Chị Vân thấy là việc quản lý nguồn lực trong lĩnh vực Ngân hàng có khác biệt nhiều không so với mảng Phát triển phần mềm ạ?
Chị Đỗ Cẩm Vân:
Thật ra với mình thì cũng sẽ khá là tương đồng, giữa quản lý nguồn lực của công ty Outsourcing và quản lý nguồn lực IT trong ngân hàng.
Mục tiêu đặt ra vẫn là mình deliver gì, sản phẩm công nghệ gì đến cho người dùng. Mà người dùng ở đây với các bạn không phải là trực tiếp, mà của mình ở đây là trực tiếp đến business, đến khách hàng, và bọn mình nhận được ngay cái hiệu ứng đó. Tức là với các sản phẩm khi mà triển khai và đưa lên trên môi trường Production, thì khách hàng dùng và trong trường hợp có lỗi sẽ nhận được ngay phản hồi. Lúc đó là các anh em sẽ tập trung vào để tìm xem nguyên nhân là gì và fix nhanh nhất có thể. Vì sản phẩm mình đang nói ở đây là online, và nếu như có issue là có downtime, là ảnh hưởng đến kinh doanh trực tiếp của ngân hàng và của khách hàng. Đó là về phía IT và vận hành.
Còn về đội ngũ phát triển thì sao? Thì cũng tương tự. Bên mình có các team đủ từ BA, Developer, rồi Tester, và có các bạn về Phân tích và Solution Architect. Thì khi nhận 1 yêu cầu là chắc chắc cả team sẽ ngồi lại với nhau, và để làm sao để mình tìm ra giải pháp tốt nhất, áp dụng các công nghệ mới và đưa lên để đáp ứng được bài toán, tư vấn được cho cả nghiệp vụ về bài toán đó. Vì nghiệp vụ thì họ hiểu yêu cầu nghiệp vụ, họ hiểu yêu cầu đề bài nhưng mình giải giải bài toán ấy như thế nào để đáp ứng được tăng trưởng cho họ. Và khi họ triển khai, thì mức độ hài lòng của họ chính là động lực cho đội phát triển, và đấy là 1 phần yếu tố.
Còn yếu tố nữa là về số liệu chúng mình sẽ biết được luôn khi triển khai 1 sản phẩm ra, khách hàng sử dụng mang lại doanh thu như thế nào là mình sẽ nhìn được ngay. Trong 1 ngày, hoặc là ngay chiều hôm đấy là mình có thể nhìn được có bao nhiêu người dùng, có bao nhiêu khách hàng gửi bao nhiêu tiền, hoặc là có bao nhiêu khách hàng vay của ngân hàng. Thì những cái đấy là những động lực mang lại nâng cao năng suất của đội ngũ luôn.
Chị Ninh Phạm (Host):
Em cảm ơn những chia sẻ của chị Vân ạ.
Đánh giá mức độ hiệu quả của công cụ “Data Analytics” trong đội ngũ IT
Chị Ninh Phạm (Host):
Thưa quý vị, đến đây thì chúng ta đã thấy được 1 phần của bức tranh về những thách thức để làm chủ công nghệ, làm chủ chuyên môn và làm sao để quản trị được nguồn nhân lực. Và từ đó đáp ứng được những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Vậy thì chúng ta có công cụ nào để đo lường năng suất và mức độ gắn kết của đội ngũ hay không? Và chúng ta phân tích, đánh giá những chỉ số đó như thế nào để chúng ta có thể đưa ra những thay đổi phù hợp trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Xu hướng gần đây các doanh nghiệp đang sử dụng công cụ Data Analytics để đánh giá hiệu suất dự án dựa trên các KPI cụ thể. Đây có thể coi là một công cụ hữu hiệu để hiển thị các chỉ số và từ đó giúp các nhà quản trị doanh nghiệp đưa ra những chiến lược kinh doanh phù hợp dựa trên những chỉ số “sức khỏe kinh doanh” của doanh nghiệp. Nhưng bên cạnh những ưu điểm thì vẫn tồn tại những mặt trái của công cụ này. Ví dụ: để có chỉ số KPI đẹp thì team sẽ ưu tiên làm những ticket dễ trước.
Vậy để làm rõ hơn về vấn đề này, em xin phép hỏi anh Chỉnh trước ạ.
Anh đánh giá thế nào về những ưu và nhược điểm của các công cụ đo lường này, và doanh nghiệp CMC Japan có áp dụng công cụ này vào trong quá trình phát triển của mình không ạ?
Anh Nguyễn Công Chỉnh:
Cảm ơn câu hỏi của Ninh.
Đây là 1 câu hỏi hay, ở chỗ đúng là tất cả các doanh nghiệp hiện tại đều dùng KPI làm thước đo. Phần này là 1 thước đo khá định lượng và mình nghĩ là cần thiết. Tuy nhiên nó cũng có nhược điểm của nó. Như Ninh nói, ngoài việc các bạn sẽ chọn cái nào dễ trước thì còn 1 việc nữa, đó là KPI bản chất là chỉ có số thôi. Đôi khi người ta đạt được số đó bằng nhiều cách, và trong đó có cả các cách mà doanh nghiệp không mong muốn, nó không bền vững. Thực tế vẫn có những việc như vậy. Tuy nhiên với bọn mình, thì mình có sử dụng thêm 1 thước đo nữa là OKR, điều khác nhau là nó có thêm 1 cái khác, là ý nghĩa của việc đấy như thế nào. Và nó không chỉ đo việc on/off của cái giá trị đạt được như vậy nữa mà còn quan trọng hơn về quá trình đạt được nó như thế nào. Giá trị cốt lõi của nó là gì và ý nghĩa nó ra sao. Thì đấy là cái mà bọn mình đang làm để đo performance của nhân viên.
Thế còn trong công việc hàng ngày thì tất nhiên có nhiều thước đo, nhưng mình có điều khá tự hào là với CMC Global và ngay cả CMC Japan bọn mình dùng chung 1 hệ thống tool của tập đoàn. Và cũng “flex” nhẹ một chút là trong công việc IT Outsourcing của mình thì tại thời điểm hiện tại, có thể nói rằng năng suất cũng như tình trạng của các dự án “khỏe mạnh, yếu, ung thư” ở đâu hay bệnh chỗ nào thì hoàn toàn bọn mình có thể nhìn thấy hết và rất minh bạch. Nó giúp bọn mình giải quyết được vài thứ là transparent về mặt thông tin, như các bạn nhân viên từ sales hoàn toàn có thể đoán được sắp tới mình thu nhập như thế nào. Có những công cụ đo năng suất, có những công thức rất là rạch ròi và rõ ràng về việc thưởng năng suất như thế nào, các bạn được đo năng suất ra sao, bạn nào đang được allocate đủ việc, bạn nào trống việc, chỗ nào đang thừa skill nào, v.v. Đấy là việc mà bọn mình đã đạt được
Quay lại một chút về việc thước đo performance của các bạn như thế nào, thì mình chia sẻ một chút là bọn mình vẫn đang sử dụng công cụ KPI để đo. Nhưng bên cạnh đó thì bọn mình có sử dụng thêm 1 công cụ quản trị nhân lực là OKR, trong công việc hàng ngày thì bọn mình cũng có nhiều các hệ thống tool khác của dân IT, nhưng đều được thiết kế một cách rất đồng bộ và sync, số lượng tool ít nhưng mà có thể dùng được cho nhiều mục đích khác nhau.
Chị Ninh Phạm (Host):
Dạ em cảm ơn những chia sẻ từ anh Chỉnh ạ.
Mô hình làm việc hiệu quả
Chị Ninh Phạm (Host):
Thưa quý vị và các bạn, bên cạnh đo lường các chỉ số của dự án, thì việc linh hoạt áp dụng các mô hình làm việc cũng mang lại những hiệu quả không nhỏ. Trong thực tế thì có rất nhiều những mô hình làm việc nhằm đảm bảo chất lượng làm việc của dự án, VD như “Pair-working”, đây là một mô hình làm việc rất phổ biến được áp dụng trong các dự án hiện nay.
Đây là mô hình mà 1 bạn kỹ sư phần mềm có kinh nghiệm sẽ kèm cặp song song 1 bạn kỹ sư phần mềm ít kinh nghiệm hơn. Nhưng mô hình này cũng có những nhược điểm, đó là đôi khi có thể sẽ làm giảm năng suất của các kỹ sư phần mềm khi họ phải mất cùng 1 thời gian đó để làm cùng 1 công việc với những yêu cầu giống nhau. Vậy nên nhiều bạn lập trình viên/Developer có xu hướng không thích làm việc Pair-working mà các bạn muốn làm việc độc lập hơn.
Với câu hỏi này em muốn xin ý kiến của chị Vân. Không biết chị có thể chia sẻ 1 mô hình làm việc hiệu quả mà VPBank đang áp dụng để mô hình đó mang lại tác dụng giúp ra tăng năng suất hay không ạ?
Chị Đỗ Cẩm Vân:
Ở VPBank thì mình vẫn có những cách làm như bạn nói là Pair-working. Vì nhân sự IT VPBank có tăng, và tỉ lệ tăng đó trong 1 năm vào khoảng 15-20%. Thế thì đối với những nhân sự mới, bọn mình cũng có tập trung những chiến lược như tuyển nhân sự trẻ, thì chắc chắn phải có những nhân sự đi kèm. “Kèm” ở đây là khi vào thì sẽ có những KPI để đánh giá trong giai đoạn đánh giá thử việc. Bọn mình cũng có cách giao việc và làm “kèm” với nhau theo tinh thần teamwork. Và đồng thời các bạn có kinh nghiệm muốn rút ngắn được thời gian “kèm” các bạn mới thì cũng yêu cầu phải document lại. Vì ở bên mình có 1 đặc thù là các hệ thống vận hành online thì chắc chắn phải có các document đầy đủ, để khi các nhân sự mới vào thì họ tiếp cận các công việc mới đầy đủ qua các tài liệu và qua các hướng dẫn, training on-job, các buổi trao đổi về giải pháp với nghiệp vụ và trong nội tại để đưa ra qua các session về estimate, lên kế hoạch của các đầu việc. Đấy là cách mà VPBank đang làm.
Và đồng thời, sẽ có những buổi catch up hoặc trao đổi để rút kinh nghiệm với nhau để khi mà có những vấn đề cần thì mình sẽ đưa ra và trao đổi trực tiếp với trong team. Thì đấy là mô hình mà VPBank đang áp dụng.
Chị Ninh Phạm (Host):
Dạ em cảm ơn những chia sẻ của chị Vân ạ.
Áp dụng công nghệ AI vào quá trình làm việc của đội ngũ IT
Chị Ninh Phạm (Host):
Thưa quý vị, theo báo cáo Salary Report mới nhất của ITViec: “Tại Việt Nam, các chuyên gia IT thể hiện sự quen thuộc đáng kể với AI, phản ánh xu hướng chấp nhận, sử dụng và hiểu biết rộng rãi với 50% chuyên gia IT sử dụng GenAI hàng ngày để đề xuất và hoàn thiện code, nghiên cứu, tổng hợp thông tin, cải tiến/tái cấu trúc code, v.v.”
Thưa chị Vân, em được biết Ngân hàng cũng là 1 trong những ngành sẽ áp dụng rất nhiều những ứng dụng công nghệ mới, vậy không biết hiện tại ở VPBank đã có thử và trải nghiệm sử dụng các công cụ AI vào trong quá trình làm việc của team IT chưa ạ?
Chị Đỗ Cẩm Vân:
Trong team IT thì bọn mình cũng có những team để tìm hiểu các công nghệ AI và cũng có áp dụng ở một số mảng, ở đây mình triển khai và áp dụng ở phía business nhiều hơn. VD như mình kết hợp AI với Machine Learning để phát triển các bài toán cho business như bài toán dự báo các kịch bản về số dư tiền gửi, hay là tối ưu về vận hành các nghiệp vụ về thu hồi nợ, hay là dự kiến các tập khách hàng mà có nguy cơ giảm lượng giao dịch trong ngân hàng để đưa ra các campaign phù hợp. Thì đấy là mình đang áp dụng AI với Machine Learning.
Để áp dụng được như vậy thì bên mình cũng có đầu tư và cho các bạn tìm hiểu về các công nghệ để phục vụ. VD như các mô hình ngôn ngữ lớn LLM, hay là dùng của Amazon Bedrock, hay dùng các dịch vụ cũng như conversation AI để phục vụ như Callbot hoặc Chatbot cho các bộ phận như là thu hồi nợ hay là Contact Center. Thì đó là các ứng dụng AI trong ngân hàng.
Chị Ninh Phạm (Host):
Dạ em xin cảm ơn những chia sẻ của chị Vân ạ.
Các công cụ tự động hóa quy trình
Chị Ninh Phạm (Host):
Một chủ đề nữa đó là Ngoài những công cụ trực tiếp hỗ trợ chuyên gia IT trong việc xây dựng và phát triển phần mềm, các doanh nghiệp cũng có sử dụng các công cụ để hỗ trợ các nghiệp vụ vận hành giúp giảm thiểu thời gian thao tác, góp phần gia tăng Năng suất và Gắn kết của đội ngũ IT của mình.
Câu hỏi này thì em muốn lắng nghe chia sẻ từ phía anh Chỉnh ạ. Anh Chỉnh có thể chia sẻ là ngoài những công cụ hỗ trợ trực tiếp bộ phận IT trong việc phát triển phần mềm, thì doanh nghiệp của mình có sử dụng công cụ nào để hỗ trợ các nghiệp vụ vận hành để giảm thiểu các thao tác manual, giảm thiểu thời gian và góp phần gia tăng năng suất đội ngũ được không ạ?
Anh Nguyễn Công Chỉnh:
Đối với bọn mình, thì như lúc nãy mình cũng có chia sẻ, công việc trực tiếp là làm dự án, thì có những bộ công cụ chung của CMC Global như là Jira cũng khá nổi tiếng, thì bọn mình hiện đang dùng cái đấy. Nhưng mà bọn mình có xây dựng tích hợp với rất nhiều tool. Trong công ty mình thì hệ thống tool được liên kết từ đầu vào, nghĩa là từ khâu deal, opt của sales, sau đó liên kết với tool của HR (allocate bạn nào vào, quản trị ra sao,…) rồi đến tool quản trị chất lượng và tiến độ dự án. Thì đặc trưng là tất cả những việc đấy được quản lý trên 1 page, và hoàn toàn có thể visualize được. Thì đó là điều mà mình tự hào để khoe với các bạn một chút.
Ngoài ra, trong quá trình vận hành hàng ngày, thì mình phải thẳng thắn là cũng có khá nhiều vấn đề, không phải chỉ có các bạn dự án, các bạn làm code mà bản thân công việc hàng ngày của chúng ta, khối Back-end, khối Sales cả các khối khác, thì có rất nhiều khoảng thời gian mà mình thấy bị ăn mất ở đâu mất, không biết là “tại sao 1 ngày làm việc chưa làm được việc gì mà để hết thời gian rồi”. 2 là làm sao để communicate trong công ty? Giao việc, nhận việc, chia sẻ công việc rồi chia sẻ status để đỡ mất thời gian đi confirm, đi ping lẫn nhau. Thế thì đó là 1 trong những đòi hỏi cần đặt ra để giải quyết.
Bọn mình cũng đang trong quá trình hoàn thiện thôi, nhưng mà cùng với số hóa thì có nhiều cách có thể làm. Với bọn mình thì tất cả tận dụng tối đa những chức năng của IT, có nghĩa là thật ra bọn mình cũng chẳng làm gì mới cả, mà bọn mình tận dụng tối đa các tính năng của Sharepoint, của các bộ công cụ của Microsoft mà mình hay dùng như Microsoft Teams chẳng hạn, mình thấy rất là tiện lợi. Theo quan điểm của mình thì thật ra không cần thiết phải tạo ra nhiều tool. Có những doanh nghiệp tạo ra đúng tool xong bây giờ phải đổ ra một mớ tiền rất lớn để ngồi lại, sắp xếp thu gọn lại hệ thống tool được tạo ra quá đồ sộ của mình, và đó cũng không hiệu quả.
Rất may là CMC Global ngay từ lúc đầu phát triển hệ thống tool đã có 1 design khá là tổng quan những gì cần hay không, cho nên không bị thừa.
Quay lại về việc vận hành hàng ngày một chút thì với team mình sẽ dùng luôn các tính năng của Microsoft, khá là tiện lợi và rất là hữu ích. Mình muốn nhấn mạnh hơn một chút là việc tạo ra tool hay là cái tool nào xịn không quan trọng, mà theo mình quan trọng là phải xem xuất phát điểm là mục đích sử dụng tool để làm gì, và mình muốn làm cái gì. Sau đó thì quay lại với những gì mình đang có trong tay và sử dụng hết tính năng của nó đi. Mình hay đùa với các bạn là “Ai cũng dùng iPhone, nhưng liệu chúng ta đã dùng hết được các tính năng của IPhone hay chưa”.
Nếu mà mình có thể khai thác được hết thì mình nghĩ là đó là 1 điều mang lại hiệu quả rất lớn. Đấy là quan điểm của mình.
Chị Ninh Phạm (Host):
Dạ. Cảm ơn những chia sẻ của anh ạ.
Phiên thảo luận – Thách thức và Cơ hội – Bí quyết xây dựng môi trường làm việc lý tưởng và gắn kết đa thế hệ
Xây dựng môi trường làm việc cân bằng – Work-life balance
Chị Ninh Phạm (Host):
Thưa quý vị và các bạn, chúng ta đã vừa cùng chị Vân và anh Chỉnh phân tích bức tranh và những thách thức đối với doanh nghiệp trong giai đoạn suy thoái của nền kinh tế. Và từ đó chúng ta đã tìm ra những giải pháp và cơ hội gia tăng Năng suất và Gắn kết trong đội ngũ IT.
Nói đến Gắn kết đội ngũ, thì có thể nói rằng là đây là 1 yếu tố thúc đẩy sự gia tăng của Năng suất. Gắn kết đội ngũ không chỉ nằm ở sự hài lòng về quy trình vận hành, những chính sách đãi ngộ mà còn nằm ở sự hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc, về mô hình làm việc và bản thân người lao động đó cảm thấy được lắng nghe và được ghi nhận. Từ đó họ sẽ có động lực để gắn kết chặt chẽ mục tiêu cá nhân của mình với mục tiêu chung của tỏ chức. Và đến đây chúng ta sẽ cùng nhau tìm hiểu và phân tích sâu hơn những yếu tố thúc đẩy sự Gắn kết đội ngũ.
Thưa quý vị và các bạn, việc thay đổi mô hình làm việc là một trong những giải pháp để mang đến môi trường làm việc cân bằng – “Work-life balance”. Thì trong giai đoạn bình thường mới, thì mô hình làm việc linh hoạt đang trở thành 1 lựa chọn rất được ưa chuộng, khi nhân viên có những cơ hội để trải nghiệm làm việc ở môi trường không phải ở văn phòng. Và đây cũng là 1 trong những lựa chọn giúp doanh nghiệp giữ chân nhân sự, nhất là trong bối cảnh thế hệ nhân sự gen Z hiện nay thể hiện sự quan tâm rõ rệt đến chính sách làm việc linh hoạt.
Đến đây thì em rất muốn lắng nghe ý kiến từ chị Vân. Chị Vân có thể chia sẻ kinh nghiệm về phương thức làm việc linh hoạt và chị có đánh giá như thế nào về ảnh hưởng của mô hình làm việc linh hoạt đến Năng suất và Gắn kết đội ngũ IT được không ạ?
Chị Đỗ Cẩm Vân:
Thực ra ở VPBank thì sau khi đại dịch COVID bọn mình cũng không áp dụng mô hình linh hoạt (làm việc từ xa/ở nhà) vì sau đó thì hầu hết mọi người lại comeback lại làm việc on-site, trực tiếp tại văn phòng. Tuy nhiên trong chiến lược công nghệ thông tin của VPBank cũng có dự án chuyển đổi mô hình làm việc sang Hybrid. Hiện nay thực ra dự án đó đang trong giai đoạn đánh giá và đưa ra các đề xuất, vị trí nào sẽ phù hợp với mô hình làm việc từ xa. Vì VPBank là cả vận hành và phát triển dịch vụ công nghệ thông tin nên là để dịch chuyển sang mô hình Hybrid thì thực sự là sẽ phải tùy từng vị trí, tùy từng bộ phận sẽ phù hợp. Thì đó chính là điều đang cần đánh giá.
Đồng thời trong những đề xuất đó thì chúng tôi cũng đang xây dựng các chính sách để đảm bảo các yếu tố truy cập, để khi mà có làm việc từ xa thì cảm thấy là không bị hạn chế về việc truy cập như là mình làm việc tại văn phòng mà vẫn đảm bảo được yếu tố về an ninh thông tin, vì với hệ thống của ngân hàng thì yếu tố an toàn bảo mật vẫn là yếu tố hàng đầu. Đồng thời, cách đánh giá mức độ hiệu quả khi mình làm việc từ xa cũng là 1 vấn đề mà mình cần xem xét để làm sao mà hiệu suất của mọi người khi làm việc từ xa so với làm việc tại văn phòng là không có gì thay đổi.
Còn về gắn kết thì trong kế hoạch của VPBank thì không phải 1 tuần là tất cả mọi người đều làm việc ở nhà. Tuy nhiên cũng sẽ có những buổi làm việc tập trung, và đương nhiên để đảm bảo được chỗ ngồi cho mọi người làm việc thì sẽ phải có hoán đổi, tức là luân phiên để trong 1 tuần vẫn có buổi cả team gặp mặt nhau và vừa giao lưu, vừa teamwork để trao đổi. Đấy là định hướng mà VPBank đang xây dựng để triển khai dự án làm việc từ xa, và đương nhiên target của mô hình làm việc từ xa ấy về mặt tổng thể để đánh giá về hiệu quả, ngoài chỉ số hiệu suất thì nó còn thể hiện ở việc tiết kiệm được chi phí về chỗ ngồi. Thì đây cũng là 1 bài toán khi số lượng nhân sự IT vẫn tăng, và chúng tôi cũng hay nói với nhau là “Nếu bây giờ thêm người thì không biết ngồi vào đâu”.
Chị Ninh Phạm (Host):
Dạ, em xin chân thành cảm ơn những chia sẻ của chị Vân ạ.
Thông điệp dành cho Gen Z
Chị Ninh Phạm (Host):
Thưa quý vị và thưa các anh chị, với những ngành nghề đang có độ hot như ngành Công nghệ hay Tài chính – Ngân hàng, thì đây là những ngành nghề luôn thu hút sự quan tâm của các bạn trẻ Gen Z. Gen Z có thể nói là thế hệ các bạn được sinh ra trong thời kỳ phát triển của công nghệ thông tin, sự bùng nổ của công nghệ. Các bạn được coi là thế hệ năng động, sáng tạo, nhưng có lẽ các bạn đang ở trong 1 điều kiện với rất nhiều sự lựa chọn. Và 1 số bạn cũng không phải chịu áp lực về tài chính nữa khi đã có sự hỗ trợ từ những thế hệ trước đó: từ bố mẹ, từ anh chị hoặc là từ người thân. Các bạn Gen Z ngày nay thường truyền nhau 1 cái trend rất là mới, đấy là trend “”Chữa lành””. Đây cũng chỉ là 1 câu chuyện vui thôi nhưng mà nó cho chúng ta thấy rằng đang có 1 xu hướng đang trở nên phổ biến trong giới trẻ hiện nay, đó là khi các bạn phải đối mặt với những áp lực trong công việc cũng như trong cuộc sống thì các bạn sẽ có xu hướng dễ bỏ cuộc.
Vậy thì với thế hệ Gen Z, anh chị có những lời khuyên như thế nào với các bạn trẻ khi các bạn mới tham gia tổ chức? Làm sao để các bạn có thể có sự gắn kết bền chặt hơn với những đồng nghiệp lớn tuổi hơn, với sếp, và với những bộ phận liên quan trong tổ chức?
Em rất muốn lắng nghe từ anh Chỉnh ạ. Để có 1 lời khuyên dành cho các bạn Gen Z thì anh sẽ dành cho các bạn lời khuyên như thế nào ạ?
Anh Nguyễn Công Chỉnh:
Câu hỏi này khó, thú vị nhưng khó thật. Khó ở chỗ là thực ra mình rất đồng cảm, từ phía cá nhân của mình thì mình cũng rất đau đáu suy nghĩ. Ở CMC Japan thì hình như mình là người cao tuổi thứ 2, sau đó thì toàn các bạn trẻ lắm. Công ty mình toàn người trẻ thôi, từ đội ngũ Sales, Delivery , v.v đều rất trẻ, toàn thế hệ như Ninh nói là Gen Z.
Thế này, mình có 1 nhận xét và có thể mang tính cá nhân chủ quan, mình biết có nhiều những góc nhìn, quan điểm khác nhau cho nên nếu có gì phạm húy ai đó thì các bạn bỏ qua. Mình nhận xét thế này. Từ view thế hệ bọn mình thì Gen Z có rất nhiều ưu điểm nhưng cũng có rất nhiều điều cần phải khắc phục. Đúng như Ninh vừa đặt vấn đề, các bạn được sinh ra ở hoàn cảnh đất nước, hoàn cảnh thế giới, công nghệ hay môi trường khác hẳn so với các thế hệ trước. Tâm lý cũng thay đổi, ý thức hệ cũng sẽ thay đổi, và bây giờ môi trường cũng làm cho các bạn có nhiều thay đổi hơn. Thì các bạn Gen Z rất giỏi, các bạn rất nhiều idea rất hay. Trong công việc của mình thực sự là nhiều thứ mình chưa nghĩ tới mà các bạn đã nghĩ tới rồi. Thì đó là thứ mà mình đánh giá rất cao, và có những idea rất “crazy” luôn. Đặc biệt là khi nào gặp bế tắc mà có 1 Gen Z tham gia là dễ ra được idea để gỡ.
Nhưng mà mình nói thẳng là gần đây cũng có nhiều nơi nói lên là các bạn nhiều khi cũng hơi lệch lạc. Lệch lạc ở đây là cái idea các bạn đưa ra rồi thì nó sẽ phục vụ cái gì. Cái idea đó đưa ra nhưng mà lại là phục vụ 1 cái trend nào đó, chỉ để làm để giống ai đó thôi thì bản chất việc đó không đem lại giá trị xã hội, có thể ngược lại còn gây hại cho mình và những người xung quanh. Thì mình gọi đó là lệch lạc.
1 cái nữa theo mình nên chăng Gen Z cần nhận ra gồm vài thứ. Đó là cần biết mình đang ở đâu. Mình hay bảo các bạn về quan điểm của mình là biết giá trị của mình được đo lường là những người sử dụng kết quả, thành quả, sản phẩm dịch vụ idea của mình. Ở đây có 1 điều là Gen Z họ sống gấp mà, idea họ đưa ra nhanh, rất “crazy” nhưng lại có 1 nhược điểm là thiếu kiên nhẫn để làm đến cùng. Và như vậy thì dẫn đến là những cái idea dù rất tốt nhưng lại không được đóng gói, hoàn thiện thành 1 sản phẩm hay 1 dịch vụ nào đó mà người mua, khách hàng sẵn sàng trả tiền cho nó, mà bình thường đến lúc đó thì mình mới đo được giá trị của mình. “Ôi tôi áp dụng bao nhiêu AI, công nghệ mới đó …”. Các bạn có thể làm ra, nó giải quyết vấn đề rất critical thật, nhưng nó chưa đủ đến mức để khách hàng xuống tiền mua cho các bạn, thì đối với mình, nó bằng 0. Vì giá trị phải được đo bằng việc người mua quyết định như thế nào. Cho nên theo mình thì các bạn rất giỏi kỹ thuật, rất giỏi bắt trend, có rất nhiều idea hay thì các bạn cố thêm 1 bước nữa là các bạn hoàn thiện, biến nó thành sản phẩm, dịch vụ có giá trị và phục vụ 1 điều gì đó cho cuộc sống mang theo hướng tốt đẹp, nghĩa là vừa phục vụ bản thân mình, vừa phục vụ cho cộng đồng, xã hội cũng như đóng góp cho xung quanh mình.
Gần đây có rất nhiều trend trên thế giới, ngày xưa mình có đọc được trend “Cá voi xanh” tự làm hại bản thân mình, thì mình cho rằng những điều đó cũng cần phải sàng lọc, chứ không phải cái gì cũng nên như vậy. Đối với các bạn Gen Z thì trong công việc mình chỉ có một vài ý kiến là các bạn phát huy các điểm mạnh của mình, làm thật nhanh, thử, máu. Thực ra theo kinh nghiệm thực tế của mình thôi, trong quá trình các bạn làm việc mà có việc các bạn bó tay, các bạn hay nói với mình “Anh ơi sao phải nhăn trán làm gì, cứ làm đi sai thì sửa, chửa thì đẻ”. Điều đó là thứ khiến mình thay đổi cách suy nghĩ là đúng thật, và khi làm những thứ mới thì buộc lòng phải thế. Thế thì đấy là ưu điểm, nhưng mà các bạn cố gắng thêm 1 bước nữa. Các bạn hoàn thiện nốt, biến nó thành một sản phầm dịch vụ đem lại giá trị cho khách hàng. Thì đấy là lời khuyên của mình, ý kiến của mình đối với Gen Z.
Chị Ninh Phạm (Host):
Vậy nếu có 1 lời khuyên dành cho các nhà quản lý khi làm việc với Gen Z thì anh Chỉnh sẽ có lời khuyên như thế nào ạ?
Anh Nguyễn Công Chỉnh:
Gọi là lời khuyên thì cũng không đúng nên mình chia sẻ kinh nghiệm của mình đi.
Thứ nhất, đối với cá nhân mình, thì lúc đầu khi mình mới làm việc thì cũng thấy có những trouble, vì sự khác nhau về ý thức hệ. Những điều mình nghĩ là chuyện bình thường thì tại sao các bạn lại nghĩ nó không bình thường, và có những cái mình thấy các bạn làm như thế nào ý, nó khác. Nhưng mà dần dần thì mình thử làm cho mình trẻ ra, bằng cách là mình cũng đặt mình vào vị trí các bạn, thử xem các bạn sinh hoạt thế nào mình cũng bắt chước thử xem. Qua đó thì đâu đó mình hiểu được các bạn hơn. Và cũng qua đó, khi mà mình làm việc với các bạn, cùng nhau làm những thứ các bạn ấy làm và chỉ cho các bạn những chỗ mà các bạn sai, thì lúc đó mình mới đưa một chút những kinh nghiệm của mình vào đấy “Kinh nghiệm của anh là chỗ này vì thế này cho nên nó sai, để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thì chúng ta nên làm như thế này, v.v”. Thì mình nhận ra là, khi mà mình nói chuyện được như thế thì các bạn mới thấm được bài học đó.
Và ngược lại, khi mà làm việc với các bạn, thì mình cũng mới hiểu được các bạn. Vậy nên chắc mình không đưa lời khuyên mà chỉ là chia sẻ kinh nghiệm của mình một chút thôi vì công ty của mình toàn người trẻ, thiểu số phục vụ đa số. Nếu mà không trẻ ra như các bạn ấy thì mình không chịu. Nhưng mà nó có lợi ích nhiều hơn và nó làm mình trẻ hơn nhiều về mặt tâm hồn.
Chị Ninh Phạm (Host):
Dạ em rất cảm ơn những chia sẻ rất ý nghĩa của anh Chỉnh.
Q&A
Chị Ninh Phạm (Host):
Thưa quý vị và các bạn, vậy là trong hơn 1 tiếng đồng hồ vừa qua, chúng ta đã đi qua cũng như hình dung rất rõ nét về bức tranh Năng suất và Gắn kết trong Đội ngũ IT. Những thay đổi lớn khi mà đứng trước những biến động của thị trường, những thách thức mà các doanh nghiệp đang đối mặt thì đó là những động lực để thúc đẩy đội ngũ IT tái cấu trúc và linh hoạt thay đổi hơn để thích ứng phát triển. Và trên hết, các yếu tố nền tảng có lẽ vẫn là công nghệ, là quy trình vận hành và con người.
Thay mặt chương trình, em xin gửi lời cảm ơn tới anh Chỉnh và chị Vân đã chia sẻ những thông tin rất hữu ích và quý báu trong chương trình ngày hôm nay.
Và sau đây, em xin phép dành thời lượng còn lại của chương trình cho phần Q&A với những câu hỏi mà khán giả gửi về cho chương trình.
Câu hỏi 1:
Trong đội nhóm mình có nhiều thành viên ở các lứa tuổi khác nhau, làm sao để cùng làm việc hoà hợp và đạt năng suất cao nhất?
Anh Nguyễn Công Chỉnh:
Lại là một câu hỏi khó. Hay ở chỗ thực tế nó đang phải như vậy.
Theo mình thì nên không phân biệt tuổi tác hay là giới tính. Nếu mà thực sự muốn hòa hợp được thì trước tiên mình phải có nguyên tắc. Đó là khi làm việc trong đội nhóm với nhau thì phải tôn trọng nhau đã, anh tôn trọng em thì em cũng phải tôn trọng anh.
Thứ 2 và quan trọng nhất là, khi làm việc với nhiều lứa tuổi khác nhau thì suy nghĩ đương nhiên là khác nhau rồi, thì mình phải khai thác làm sao để có thể lôi ra được tất cả các điểm mạnh của các lứa tuổi, mình hay nói là trong team phải có 1 người là “Facilitator” để điều phối, và sau đó mình sẽ sắp xếp là các bạn ở lứa tuổi nào sẽ phụ trách cái gì. Tất nhiên là không có chuyện phân định rạch ròi được, nhưng ít nhất là trên tinh thần tôn trọng và lắng nghe ý kiến của người khác. Đồng thời, bố trí cho họ những công việc phù hợp
VD như là trong team Sales của mình thì thường các bạn trẻ sẽ thiếu kinh nghiệm, nhưng các bạn lại rất máu lửa, có rất nhiều cách làm mà trước giờ mình cũng chưa bao giờ nghĩ tới. Thì đầu tiên với vai trò của mình là 1 leader và cũng gọi là hơn tuổi, thì đầu tiên là cho các bạn làm thử và mình chịu trách nhiệm, thì các bạn mới dám làm. Quay lại ở phía mình thì các bạn ấy sẽ kỳ vọng gì ở mình? Là mình sẽ chia sẻ những kinh nghiệm. Nhưng mình nói thật là khi bắt đầu làm việc với các bạn trẻ thì mình thường nói là “Kinh nghiệm thường là những thứ cản đường”, cho nên trước mắt là các bạn không nên hỏi kinh nghiệm.
Mình kết luận lại là trong một đội nhóm có nhiều lứa tuổi thì cách tốt nhất là tôn trọng nhau và nói chuyện với nhau, đặt mình vào phía đối phương thì chắc chắn sẽ giải quyết được. Tất nhiên là không thể một sớm một chiều làm được luôn, sẽ có conflict nọ conflict kia, nhưng mà cách duy nhất là đặt mình vào đối phương, cùng nghĩ thì lúc đấy mới làm được. Và tất nhiên để làm được thì trước hết là phải thống nhất mục tiêu, objective chung của đội nhóm.
Câu hỏi 2:
Sự khác biệt về văn hoá và cách vận hành tạo gắn kết dành cho đội ngũ IT của 1 doanh nghiệp phát triển phần mềm (doanh nghiệp ITO) so với các doanh nghiệp khác nơi bộ phận IT không phải là bộ phận sản xuất chính của doanh nghiệp.
Chị Đỗ Cẩm Vân:
Theo mình thì sự gắn kết đó cũng không có nhiều khác biệt. Vì với doanh nghiệp kinh doanh không phải về IT mà về lĩnh vực khác như ngân hàng, thì sự gắn kết của lực lượng công nghệ thông tin thực ra cũng dựa vào các gắn kết về công việc, về các mối quan hệ, làm việc trực tiếp với các bộ phận nghiệp vụ nên có khi sẽ học hỏi được lẫn nhau. Ngoài ra, mình có nhìn thấy ở bên mình là phần đó cũng giúp được cho các anh chị em trong lực lượng IT trưởng thành hơn, hiểu được nghiệp vụ và áp dụng các công nghệ được vào triển khai và ứng dụng trong ngân hàng.
Câu hỏi 3:
Quản lý năng suất khi nhân viên làm việc ở nhà thế nào? Làm sao quản lý được năng suất khi nhân viên làm việc cho vài công ty một lúc (nhân viên làm các công ty khác không báo mình biết) thách thức khi triển khai và tối ưu “Năng suất – Gắn kết” là gì với vị trí hiện tại mình cần làm gì để phát triển hơn?
Anh Nguyễn Công Chỉnh:
Đối với CMC Japan khi chuyển sang mô hình làm việc Remote/Work from home, thì bản chất đầu tiên phải phân chia task, đầu công việc rất là cụ thể, rõ ràng. Nói không được hay lắm nhưng chúng ta không thể kiểm soát hoàn toàn 100% các bạn có ngồi làm việc ở nhà hay không, mà ngược lại cũng không nên. Mình chỉ nên quản lý làm việc hiệu quả như thế nào thôi.
Trong các dự án thì thường là các bạn PM quản lý số lượng task trong ngày bao nhiêu, bản chất đối với IT Outsourcing thì các bạn Programmer có rất nhiều công cụ để đo được năng suất rồi, ngày xưa thì đo bằng dòng code nhưng bây giờ thì có nhiều cách rồi. Cho nên nói thật là ông PM cũng sẽ biết để giao được số lượng task đủ cho ông Dev không làm được gì khác đâu. Mình quản lý bằng việc hoàn thành task như thế nào.
Ngược lại, cá nhân mình thì mình muốn quản lý theo hướng đấy. Vì như thế để cho các bạn có cách nào tự quản được. Tất nhiên ngay cả bản thân mình cũng thế, con người thì đôi khi không tự giác, làm mãi cũng sẽ mệt mỏi, nhưng cái đấy không quan trọng bằng việc sau khi bạn refresh thời gian cho bản thân xong thì phải quay lại hoàn thiện cái việc của mình.
Tiếp theo có 1 vấn đề mà Ninh nêu lên là làm sao để quản lý được bạn ấy làm ở nhà và làm ở nhiều công ty. Thì cũng chia sẻ thẳng thắn với các bạn là bạn nào muốn làm chui kiểu thế, thì chắc là có nhiều cách để bạn ấy lách, cũng không thể xem được hết. Với cá nhân mình thì có một số thứ ràng buộc như sau. Ở đây phải phân chia rõ môi trường làm việc của Nhật Bản và Việt Nam ra. Ở Nhật Bản thì khi các bạn sang đây sẽ có 1 vài loại visa. Có loại visa được làm có loại không được làm. Nếu như các bạn có visa không được làm mà vẫn cố đi làm thì đến một thời điểm nào đó thì cơ quan chính quyền cũng sẽ động đến bạn thôi.
Thứ hai là về đạo đức kinh doanh. Chuyện này mình chia sẻ thật là công ty mình ngày xưa cũng có bạn làm thế mà bọn mình không biết. Và cuối cùng ai là người chỉ cho mình? Đó là khách hàng. Tất nhiên là có những bạn đến gặp khách hàng, đáng ra công việc đó phải đưa cho công ty nhưng lại tuồn ra để làm riêng chẳng hạn. Về sau khi khách hàng gọi bọn mình lên và hỏi tại sao lại đưa cho bạn ấy làm riêng, thì lúc đó mọi thứ sẽ khác. Và có thể bạn thành công 1 lần, 2 lần, nhưng sau đấy thì bản thân những người ở công ty khác cũng như khách hàng cũng sẽ không dùng bạn đâu.
Có 1 ưu điểm là, bạn nào làm việc năng suất vượt trội thì các bạn sẽ làm được việc đó. Đương nhiên là nếu các bạn không đủ năng lực thì các bạn không làm được. Ngược lại nếu các bạn ôm việc nhiều mà chất lượng không đảm bảo thì cả đôi bên đều không nhận được kết quả. Với những các bạn có năng lực thì tùy vào công việc, đương nhiên công ty mình có thể giải quyết được cho các bạn là tạo ra môi trường làm việc thoải mái, nếu các bạn làm thêm được thì các bạn cứ nhận thêm task mà làm, mình có thêm sản xuất.
Kết luận của mình ở đây làm sao để quản lý được các bạn làm ở nhà là có thể kiểm soát bằng hiệu quả công việc. Đây là cách mình làm. Và như mình có chia sẻ ở phần đầu thì cái khung quản trị hiện tại rất transparent rồi, lúc nào cũng có thể thấy được ai làm gì, hành động như thế nào và năng suất được thể hiện như thế nào, thì công ty mình đang làm như vậy
Câu hỏi 4:
Cách thức quản lý của ban lãnh đạo ảnh hưởng như thế nào đến việc gắn kết và giữ chân nhân viên và cách thức quản lý nhân viên ở VPBank đang thực hiện như thế nào?
Chị Đỗ Cẩm Vân:
Theo mình thì cách thức quản lý để có ảnh hưởng đến nhân viên thì trước tiên ban lãnh đạo phải có tầm nhìn, có chiến lược, có hành động gắn với mục tiêu chung, thì khi đi xuống các hành động sẽ phải cụ thể xuống từng level, từ Giám đốc Trung tâm, đến Trưởng phòng, rồi đến Leader và đến các bạn nhân viên. Thì đấy là các hoạt động mà được chia nhỏ ra, thể hiện được gắn với mục tiêu chung của chúng ta là gì. Và chúng ta cùng đạt được theo mục tiêu chung đề ra thì đó là việc mình gắn kết.
Ở VPBank hiện tại cũng đang đi theo các định hướng như vậy. Bên business thì có những tầm nhìn và chiến lược của kinh doanh, cùng với đó thì bên IT cũng có tầm nhìn chiến lược gắn với kinh doanh như thế nào, và lên kế hoạch để triển khai từ đầu năm ra sao, theo dõi các kế hoạch đó. Đồng thời, các kế hoạch đó sẽ có các hành động được đưa xuống từng bộ phận, từng đơn vị nhỏ, và để đạt được mục tiêu chung thì mọi người cần deliver cái gì cho nghiệp vụ, và với sản phẩm mà chúng ta đưa ra thì mang lại mục tiêu gì cho ngân hàng, và mục tiêu chung đó là cho kinh doanh: về kết quả, về doanh số, về doanh thu lợi nhuận. Thì đó là cách thức mà VPBank đang làm.