Thị trường công nghệ liên quan đến lĩnh vực tài chính ngân hàng tại Việt Nam đang trải qua một giai đoạn chuyển mình, với nhiều sự đổi mới và tiến bộ trong những năm gần đây. Sự phát triển không ngừng của các giải pháp tài chính số hóa đòi hỏi các ngân hàng thay đổi cách thức vận hành và tương tác với khách hàng.
Vào cuối năm 2020, một trong bốn ngân hàng lớn nhất của Úc đã đầu tư mạnh mẽ vào một trung tâm công nghệ, NAB Innovation Centre Vietnam, khi đó chỉ có hơn 100 nhân sự, nhưng tầm nhìn và sự đầu tư vững chắc đã làm nổi bật tiềm năng tăng trưởng và mở rộng tại Việt Nam. Chính điều này đã thu hút chị Nguyễn Ánh Thùy Uyên – hiện là Head of Engineering, Enterprise Technology, gia nhập, mang đến cho chị cơ hội và thách thức trên cương vị lãnh đạo trong việc dẫn dắt đội ngũ để đáp ứng yêu cầu của một ngành công nghiệp đang bùng nổ và đầy cạnh tranh.
Với những triết lý lãnh đạo sáng tạo, chị Uyên chia sẻ về hành trình 4 năm đồng hành cùng NAB Innovation Centre Vietnam cùng niềm tự hào về hơn 150 nhân sự tài năng mà chị đã có cơ hội dẫn dắt trong suốt thời gian qua.
Nếu chọn 3 cụm từ để mô tả về đội ngũ mà chị đang lãnh đạo, chị sẽ sử dụng 3 từ nào?
Đổi mới không ngừng: Nhóm chúng tôi luôn tìm kiếm và học hỏi những cách tiếp cận mới và sáng tạo để giải quyết các thách thức, không chỉ trong lĩnh vực công nghệ mà còn trong cách chúng tôi phục vụ khách hàng và hợp tác với nhau.
Mỗi cá nhân cũng phải đổi mới bản thân và các bộ kỹ năng để làm việc tốt với nhau. Ví dụ, kỹ năng giao tiếp luôn cần được cải thiện vì mỗi ngày, chúng tôi cần làm việc nhóm, làm việc với các bên liên quan, hoặc phải liên tục trình bày các giải pháp. Chính vì thế, chúng tôi đề cao việc đổi mới bản thân, cập nhật kỹ năng liên tục để đáp ứng với tính chất công việc.
Cam kết chất lượng: Mỗi thành viên trong nhóm cam kết đạt tiêu chuẩn cao nhất trong tất cả sản phẩm và dịch vụ mà chúng tôi cung cấp, đảm bảo sự hài lòng và an toàn cho khách hàng. Cam kết chất lượng còn có nghĩa là đáp ứng được tiêu chuẩn của công ty và yêu cầu của khách hàng. Nguyên nhân là do hiện tại, “đơn đặt hàng” của nhóm kỹ thuật đến từ hai nguồn chính:
– Từ bên trong công ty: Là những đội nhóm kỹ thuật khác cần các giải pháp hạ tầng để xây dựng các giải pháp tài chính – ngân hàng cho khách hàng bên ngoài công ty;
– Từ bên ngoài công ty: Là những tổ chức cần các giải pháp tài chính – ngân hàng.
Hỗ trợ lẫn nhau: Tại NAB, chúng tôi nỗ lực tạo ra một môi trường làm việc dựa trên sự tôn trọng, hỗ trợ lẫn nhau và cùng phát triển. Điều này giúp mỗi cá nhân không chỉ tiến bộ trong công việc mà còn cảm thấy được quan tâm và trân trọng.
Để đạt được sự hỗ trợ lẫn nhau, chúng tôi xây dựng cấu trúc nhóm với đầy đủ các cấp bậc khác nhau như Lead, Senior và Junior – có nghĩa là phải tồn tại cả Leader (người dẫn đường) và Follower (người đi theo). Tỷ trọng giữa Senior và Junior cũng cần đảm bảo cân bằng để các ý tưởng và cách giải quyết vấn đề khác nhau không gây ra xung đột trong nhóm, giúp việc hợp tác linh hoạt dễ dàng hơn.
Ngoài ra, chúng tôi cũng mong muốn tạo ra một văn hóa khuyến khích chia sẻ kiến thức, trong đó Senior chia sẻ với Junior và ngược lại. Điều này giúp các thành viên trong nhóm hiểu về công việc và kiến thức của nhau, tránh rủi ro khi chỉ có một chuyên gia nắm vững một lĩnh vực cốt lõi, các thành viên khác không biết hoặc không có cơ hội chia sẻ cùng.
Tôi tin rằng không có, và cũng không nên có, siêu nhân trong một nhóm, nghĩa là không thể có một người làm tất cả công việc. Tuy rằng sẽ có một người chuyên gia về lĩnh vực đó nhưng tất cả mọi người trong nhóm đều phải có khả năng thực hiện công việc khi cần. SUPERMAN là không thể, nhưng SUPERTEAM là hoàn toàn khả thi.
3 cụm từ này đóng vai trò gì trong việc giữ một đội nhóm vững mạnh?
Nếu có thể so sánh, tôi muốn ví ba tính chất này như một cỗ xe tam mã, với “hỗ trợ lẫn nhau” là chú ngựa đầu đàn, mạnh nhất, khỏe nhất để kéo cả cỗ xe và hai chú ngựa còn lại tiến lên phía trước.
Hỗ trợ lẫn nhau là quan trọng nhất, là tinh thần cốt lõi. Muốn “cam kết chất lượng”, muốn “đổi mới không ngừng” thì nhất định phải có tinh thần đoàn kết và cấu trúc đội nhóm vững chắc. Một đội nhóm không đoàn kết, không hỗ trợ lẫn nhau, không chia sẻ với nhau thì ở đó cũng sẽ không còn tinh thần đội nhóm, dẫn đến hậu quả nghiêm trọng là sẽ chẳng có ai quan tâm đến sự phát triển của sản phẩm, của tổ chức lớn hơn.
Vậy, văn hóa đội nhóm như thế nào là “vững mạnh” mà chị đang muốn hướng đến?
Tôi mong muốn tạo ra một đội ngũ mà ở đó mà mọi người có thể tin tưởng lẫn nhau hoàn toàn để đồng hành và hỗ trợ nhau trong công việc. Tôi đề cao “niềm tin” của đội nhóm đến như vậy vì khi gặp thử thách từ bên ngoài hay từ nội tại, cấu trúc nhóm và niềm tin nội bộ sẽ đóng vai trò là “chiếc khiên” bảo vệ để mọi người giữ vững sự tôn trọng với nhau. Thử thách mà tôi đang nói đến không chỉ là trong công việc mà còn là những “thị phi”, như lời đồn không có thật, nên ta rất khó có thể nói trước được mình sẽ vững vàng hay lung lay như thế nào.
Việc xây dựng và giữ gìn niềm tin đội nhóm là một bài toán cực kỳ khó giải đối với một người lãnh đạo (cười). Dù vậy, tôi luôn cố gắng đảm bảo các thành viên cảm thấy rằng mình là một phần quan trọng của một đội ngũ mạnh mẽ, đoàn kết với mục tiêu chung của nhóm và công ty.
Làm thế nào để chị thúc đẩy văn hóa nhóm mạnh mẽ và sự gắn kết nội bộ?
Để thúc đẩy sự phát triển cá nhân của các thành viên trong nhóm và đồng thời xây dựng một văn hóa nhóm mạnh mẽ cũng như sự gắn kết nội bộ, tôi tập trung vào một số chiến lược chính:
Chương trình Đào tạo và Phát triển
Tôi cam kết rằng mỗi thành viên trong đội nhóm sẽ có cơ hội tham gia vào các khóa học huấn luyện chuyên sâu, không chỉ trong lĩnh vực chuyên môn mà còn trong các kỹ năng mềm.
Tôi và đội ngũ hàng tuần đều tổ chức các buổi chia sẻ kiến thức về chuyên môn kỹ thuật và ngân hàng để mọi người có thể cập nhật kiến thức và phát triển chuyên môn liên tục. Mục tiêu là mỗi thành viên đều có cơ hội phát triển và đạt được các chứng chỉ chuyên ngành như Professional Banking Fundamentals Qualification từ FINSIA, giúp không chỉ nâng cao kỹ năng cá nhân mà còn đóng góp vào việc tạo ra các sản phẩm tốt nhất và an toàn nhất cho khách hàng.
Chương trình Cố vấn (Mentoring)
Tôi khuyến khích việc thiết lập mối quan hệ cố vấn giữa nhân viên giàu kinh nghiệm và những người mới hoặc ít kinh nghiệm hơn. Nhờ đó, nhân viên có cơ hội học hỏi, nhận được sự hỗ trợ cũng như khuyến khích từ những người đi trước. Điều này không chỉ giúp họ phát triển kỹ năng chuyên môn mà còn thúc đẩy sự gắn kết giữa các thành viên nhằm tạo dựng niềm tin nội bộ và tăng cường văn hóa học hỏi trong nhóm.
Đối với tôi, người cố vấn (mentor) không chỉ giới hạn ở thành viên trong nhóm mà có thể là bất kỳ ai mà bạn cảm thấy muốn học hỏi, cảm thấy được truyền cảm hứng. Ví dụ, nếu nhân viên của tôi muốn đi theo hình mẫu của một người từ nhóm khác, tôi sẵn sàng tìm cách kết nối họ để phát triển và tìm thấy niềm say mê với công việc.
Công nhận và Ghi nhận
Tôi luôn công nhận và đánh giá cao những cố gắng và thành tựu cá nhân của các thành viên trong nhóm. Hành động này không chỉ giúp tăng cường động lực cá nhân mà còn khuyến khích tạo ra một môi trường hỗ trợ lẫn nhau trong nhóm.
Xây dựng môi trường cởi mở và thân thiện
Cuối cùng, để xây dựng sự đoàn kết nội bộ và thúc đẩy văn hoá nhóm, tôi luôn nỗ lực duy trì một môi trường làm việc mở, nơi mọi thành viên được khuyến khích thể hiện ý kiến và đề xuất ý tưởng. Điều này không chỉ giúp mọi người cảm thấy được tôn trọng và đáng giá, mà còn tạo điều kiện cho sự đổi mới và phát triển của tất cả thành viên trong nhóm.
Theo chị, đâu là điều nên tránh trong việc lãnh đạo đội ngũ phát triển?
Tôi cũng đã thử nghiệm cách tiếp cận chỉ huy và kiểm soát, nhưng tôi nhận thấy rằng việc áp dụng các phương pháp chỉ huy cứng nhắc có thể dẫn đến sự phản kháng hoặc thiếu cam kết thực sự từ nhân viên, đặc biệt là trong một môi trường đòi hỏi sự đổi mới và thích ứng nhanh như ngành công nghệ tài chính.
Việc tạo điều kiện để mọi người có cơ hội phát biểu ý kiến và thách thức bản thân khi đối mặt với khó khăn là cực kỳ quan trọng. Khi mọi người được tự do đưa ra ý kiến và cảm thấy rằng họ là một phần không thể tách rời của quá trình ra quyết định và thực thi, họ sẽ tích cực tìm kiếm các giải pháp tốt nhất và tự nguyện chịu trách nhiệm cho kết quả. Từ đó, khuyến khích phát triển tinh thần TOFU.
Chị có nhắc đến một cụm từ “TOFU”, chị có thể chia sẻ thêm TOFU là gì?
TOFU là chữ viết tắt của Take Ownership và Follow Up – một tinh thần cực kỳ quan trọng của bất kỳ người nhân viên và lãnh đạo nào trong công việc, và càng quan trọng hơn với người làm kỹ thuật.
Take Ownership đề cập đến hành động nhận trách nhiệm về một nhiệm vụ, dự án hoặc tình huống và đảm bảo rằng nó được hoàn thành hoặc giải quyết một cách kịp thời và hiệu quả. Còn Follow Up đề cập đến việc chủ động theo dõi tiến độ, đưa ra phương án giải quyết khi vấn đề hoặc trở ngại phát sinh cũng như cập nhật cho các bên liên quan.
Bằng cách Take Ownership và Follow up, các thành viên trong nhóm, bất kể là Leader hay là Follower, đều nhận trách nhiệm giải trình để mang đến độ tin cậy và cam kết đạt được kết quả cao nhất cho tổ chức.
TOFU ở đây có phải là hoàn thành công việc được giao không?
Hiểu TOFU là hoàn thành công việc được giao là đúng, nhưng chưa đủ. Tôi sẽ kể về một câu chuyện vừa xảy ra với tôi mà tôi rất ấn tượng để hiểu thêm về tinh thần này.
Cách đây khoảng 6 tháng, tôi có một ý tưởng về việc xây dựng một sản phẩm ngân hàng sao cho người dùng không bị lừa đảo qua điện thoại. Khi tôi chia sẻ ý tưởng này với đội nhóm lúc đó của mình (hiện tại đã không còn làm việc chung) nhưng không phân công công việc cũng không đốc thúc, vì mình đơn giản cũng chỉ muốn chia sẻ ý tưởng thôi, thì các bạn đã chủ động làm việc với một nhóm gọi là “StarCamp” – là chương trình tuyển dụng các bạn vừa tốt nghiệp đại học vào để đào tạo và thực hiện dự án để có cơ hội trở thành nhân viên của NAB. Sau 6 tháng không có sự theo dõi từ tôi, và tôi còn quên đi nữa (cười), thì các bạn đã tự mình thiết kế được một sản phẩm demo và trình bày với tôi.
Khi đó, tôi đã rất tự hào. Không phải vì sản phẩm hay, mà tôi tự hào vì cả nhóm đã chủ động làm việc với nhau rất tốt, kết nối được giữa Leader và Follower để phát triển được một phiên bản demo mà không cần sự giám sát của người quản lý. Điều này cho thấy ngay cả khi tôi đã rời đi, các bạn vẫn giữ được tinh thần đồng đội rất cao và thực hành tốt tinh thần TOFU.
Như vậy, TOFU đề cập đến việc chủ động làm việc một cách tích cực và theo đuổi đến cùng của một nhiệm vụ được giao, hoặc chỉ là một ý tưởng.
Vậy theo chị, phát triển tinh thần TOFU có phải là một cách thực hiện phong cách lãnh đạo “trao quyền” hay không?
Khi nghe đến cụm từ “trao quyền”, ta thường nghĩ rằng “quyền” đó thuộc về sếp và chỉ khi sếp “trao” cho ta thì ta mới được làm. Thay vào đó, chỉ khi mình nghĩ rằng công việc này là của mình, công ty này là của mình thì khi đó, mình sẽ muốn điều tốt nhất cho công ty/ công việc và thúc đẩy tư duy để cho ra đời những ý tưởng mới, những cách tự động hóa, cách tăng hiệu suất và tìm ra giải pháp sáng tạo mà không cần bất kỳ ai cho phép, hay “trao quyền”.
Nếu chỉ đợi người lãnh đạo kiểm soát và chỉ định, các thành viên trong nhóm sẽ phụ thuộc vào người lãnh đạo và mất dần khả năng tự suy nghĩ. Ngoài ra, nếu có bất kỳ sai sót nào, họ sẽ đổ lỗi cho người sếp đã yêu cầu làm như thế. Dần dần, họ sẽ mất đi khả năng TOFU và tinh thần đồng đội cũng đi xuống.
Như vậy, thay vì nói phát triển tinh thần TOFU là một cách “trao quyền” thì tôi nghĩ TOFU lại là hình thức của “trao” niềm tin, tâm huyết và trách nhiệm thì sẽ đúng hơn.
Làm thế nào để nâng cao tinh thần TOFU của mỗi người trong đội ngũ?
Trước tiên, người lãnh đạo cần hiểu rằng mỗi cá nhân khi đi làm sẽ có hai điểm độc nhất mà không ai giống ai, đó chính là về tính cách và động lực của mỗi người.
Để hiểu được mỗi người sẽ khác nhau thế nào, mình cần mở lòng và nói chuyện với các bạn. Mình tìm hiểu các bạn, không phải nhằm mục đích thay đổi các bạn mà để tìm ra đường hướng phù hợp hơn trong việc lãnh đạo và cấu trúc nhóm. Khi hiểu được đúng tính cách và động lực thì người lãnh đạo mới có thể “khơi gợi” tinh thần TOFU của nhân viên một cách chính xác.
Thứ hai, người lãnh đạo cần biết làm gương. Tôi muốn các bạn làm việc thì tôi cũng phải làm việc và đồng hành cùng các bạn.
Tôi thường thể hiện tinh thần TOFU. Khi làm việc, mình làm với sự trọn vẹn, tận tụy với công việc, mình luôn đi tới cùng, bởi vì tôi muốn các bạn cũng như vậy. Lâu dần, tinh thần này từ người lãnh đạo sẽ được truyền đến cho từng cá nhân một trong đội nhóm.
Khi đảm nhận vai trò lãnh đạo, việc chia sẻ và nói về công việc của mình với nhóm là rất cần thiết. Nếu không làm như vậy, thành viên trong nhóm sẽ nghĩ rằng sếp chỉ ngồi chơi và không làm việc.
Thứ ba, người lãnh đạo nên tránh việc “thích nói nhưng không hành động, không mang lại kết quả”.
Tuy tôi khuyến khích sự tự chủ và tự tư duy, nhưng tôi không thể lúc nào cũng để mặc các bạn “tự bơi”. Nếu thế, tôi đang ngụy trang sự lơ là trách nhiệm của một người lãnh đạo dưới cái danh của sự tin tưởng.
Tôi tin tưởng các bạn có thể tự làm việc nhưng tôi cũng cần thực hiện Follow Up để hướng dẫn đường hướng, vạch ra mục tiêu và can thiệp khi cần thiết. Tôi không thể chỉ nói rằng “À chị có ý tưởng này, các em làm nhé” mà không hướng dẫn, không chia sẻ hay có hành động cụ thể nào vì sẽ dễ khiến các bạn mơ hồ, không biết mình cần phải làm việc gì.
Chính những “vết sạn” nhỏ này lâu ngày sẽ tạo nên vết nứt trong “niềm tin đội ngũ” – một tinh thần mà tất cả chúng tôi luôn nỗ lực để xây dựng và giữ vững.
Theo chị, điều gì làm nên một đội ngũ thành công?
Một đội ngũ thành công không chỉ hoàn thành nhiệm vụ được giao mà còn phải luôn tìm kiếm, chia sẻ và hỗ trợ lẫn nhau để phát triển cùng công ty.
Người lãnh đạo của đội ngũ không chỉ là người quản lý và giám sát mà còn cần phải thể hiện sự chân thành và có tầm nhìn rõ ràng, đồng thời truyền cảm hứng và định hướng cho đội ngũ, tạo ra một môi trường làm việc nơi mỗi thành viên đều cảm thấy được trân trọng, được hỗ trợ cho sự phát triển cá nhân và có động lực để cống hiến.
Đây là chìa khóa để xây dựng một đội ngũ không chỉ thành công về mặt kinh tế mà còn gắn kết và hạnh phúc.
Chị chọn những chỉ số cụ thể nào về mặt quản lý và lãnh đạo để đánh giá mức độ thành công của một đội ngũ?
Chỉ số hài lòng của khách hàng: Đây là chỉ số hàng đầu cho thấy đội ngũ có đang làm việc hiệu quả và mang lại giá trị cho khách hàng hay không. Chỉ số này bao gồm đánh giá về chất lượng sản phẩm, thời gian phản hồi đối với các yêu cầu khách hàng, và tổng thể sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ.
Hiệu suất và năng suất công việc: Đây là các chỉ số đo lường sự hiệu quả trong công việc, bao gồm thời gian hoàn thành dự án, số lượng và chất lượng sản phẩm hoàn thành, cũng như sự đóng góp của từng cá nhân và cả đội ngũ.
Mức độ hạnh phúc của nhân viên: Là một chỉ số quan trọng không kém, đo lường sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với công ty. Nó thể hiện qua các cuộc khảo sát định kỳ về môi trường làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp, và cảm giác được trân trọng trong tổ chức.
Tài chính và doanh thu: Chỉ số này giúp đánh giá xem đội ngũ có đang đóng góp vào sự thành công kinh tế của công ty hay không. Bao gồm doanh thu, lợi nhuận, và hiệu quả chi phí trong các dự án mà đội ngũ thực hiện.
Chỉ số đào tạo và phát triển chuyên môn: Đánh giá sự tiến bộ và nâng cao kỹ năng của nhân viên qua các khóa đào tạo, chứng chỉ đạt được, và cả sự tham gia vào các hoạt động học hỏi mới.
Với những chỉ số “định tính” như chỉ số “Mức độ hạnh phúc của nhân viên” thì chị thu thập hoặc đo lường như thế nào?
Ở NAB, chúng tôi thực hiện Heartbeat Survey mỗi quý. Đây là khảo sát để đánh giá về sự an toàn tâm lý và sức khỏe tinh thần của mỗi nhân viên. Thông qua khảo sát, chúng tôi có thể biết được rằng nhân viên có cảm thấy hạnh phúc khi đi làm hay không, có thể mạnh dạn lên tiếng khi gặp vấn đề hay không cũng như họ có cảm thấy công việc của mình có ý nghĩa, được công nhận và làm việc tốt với các thành viên khác hay không. Theo kết quả khảo sát Heartbeat Survey được công bố trong Báo cáo thường niên của NAB năm 2023, điểm số gắn kết nhân viên lên đến 78 điểm.
Theo khảo sát Great Place to Work năm 2023, 93% nhân viên NAB chia sẻ rằng NAB là một nơi làm việc tuyệt vời, so với chỉ số trung bình 53% của các công ty đa quốc gia.
Với những nhóm mà tôi thiết kế và xây dựng từ đầu, thì ngay cả khi tôi không còn lãnh đạo hay hướng dẫn nữa, thì mọi người vẫn hoạt động tốt, mức độ hạnh phúc cao và mọi người trong nhóm đều có thể phát triển cao hơn được. Một điều tự hào của riêng bản thân tôi ở cương vị lãnh đạo là trong suốt những năm mà tôi làm lãnh đạo ở NAB, tất cả những nhóm và nhân sự do tôi xây dựng đều có tỷ lệ ở lại làm việc (retention rate) là 100% trong vòng từ 3 đến 4 năm tiếp theo.
Trong số những chỉ số kể trên, theo chị, đâu là chỉ số mà chị theo đuổi kiên trì mà chị cảm thấy là xứng đáng nhất?
Theo tôi đó là chỉ số hài lòng khách hàng (Customer satisfaction score – CSAT).
Các bạn Engineer nếu chỉ thực hiện một phần nhỏ công việc, thường sẽ dẫn đến việc khó nhận thấy tác động của họ, dễ khiến họ cảm thấy rằng công việc trở nên nhàm chán và không được công nhận. Tuy nhiên, khi nhận được phản hồi tích cực từ khách hàng, các bạn Engineer sẽ cảm thấy tự hào vì thấy những gì mình làm, dù nhỏ, cũng được công nhận. Chính vì thế, tôi thường chia sẻ thông tin về chỉ số hài lòng khách hàng với cả nhóm.
Chỉ số này tốt sẽ tăng cường năng suất làm việc, tinh thần đồng đội cũng sẽ được nâng cao. Về sau, mọi người sẽ tự tin hơn, đưa ra nhiều ý tưởng hơn, chủ động hơn trong phong cách làm việc.
Cảm ơn chị Uyên vì những chia sẻ vô cùng thú vị!
Thực hiện bài viết: Nội dung – Uyên Vũ. Hình ảnh – NHN.
Trong môi trường tài chính – ngân hàng, việc lãnh đạo đội nhóm cũng tồn tại những đặc thù nhất định, đòi hỏi một người lãnh đạo phải có kỹ năng quản lý chặt chẽ để đảm bảo an toàn, hiệu quả và tuân thủ trong mọi hoạt động. Tuy nhiên, dù ở ngành nào, văn hóa của người dẫn đầu và niềm tin của đội nhóm vẫn là điều kiện tiên quyết tạo nên một đội ngũ thành công và hiệu quả.
Ở NAB Innovation Centre Vietnam nói chung và đội ngũ của chị Nguyễn Ánh Thùy Uyên nói riêng, môi trường làm việc được xây dựng trên nền tảng của sự tôn trọng và hỗ trợ, nhằm kết nối từng cá nhân với mục tiêu lớn hơn của công ty, tạo ra một mục đích chung mà mọi người cùng hướng tới.